Bedarfswirtschaftliche Preiskalkulation in Zeiten der Inflation

Einleitung

Inflation verändert die Rahmenbedingungen der Preiskalkulation erheblich. Eine ausführliche und lesenswerte betriebswirtschaftliche Handlungsempfehlung für gewinnorientierte Unternehmen gibt zum Beispiel Prof. Dr. Peter Hoberg in einem Controlling-Blog hier. Diese Ansätze greifen aber für bedarfswirtschaftliche Unternehmen so nicht.

Öffentliche Unternehmen, Fördergenossenschaften und Stiftungsunternehmen verfolgen keine Gewinnmaximierung, sondern die dauerhafte Deckung eines definierten Bedarfs unter wirtschaftlich stabilen Bedingungen. Preiskalkulation dient hier der Sicherung von Leistungsfähigkeit, Investitionsfähigkeit und Zweckbindung.

Der folgende Beitrag gibt deshalb einige ergänzende Hinweise wie Preiskalkulation in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen unter anhaltender Inflation betriebswirtschaftlich sinnvoll durchgeführt werden kann.

Kostendeckung und Investitionsfähigkeit als Maßstab

Grundsätzlich gilt auch in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen: Preise müssen kostendeckend sein. Darüber hinaus müssen sie eine Rücklagenbildung ermöglichen, die ausreicht, um künftig notwendige Investitionen zu finanzieren und den Produktionsapparat im Einklang mit den Unternehmenszielen weiterzuentwickeln. Preisbildung ist damit kein Instrument kurzfristiger Anpassung, sondern Teil einer langfristig angelegten wirtschaftlichen Entwicklung. Ohne den Sinn einer Deckungsbeitragsrechnung, wie sie Hoberg verwendet, generell auszuschließen, wird hier deshalb in der Regel eine Vollkostenbetrachtung entscheidungsrelevanter sein. 

Inflation verschärft obige Zusammenhänge, weil die Preise nahezu aller Produktionsfaktoren steigen und Investitionen unsicherer werden. Die Herausforderung liegt daher weniger in einzelnen Preisanpassungen als in der Sicherstellung der Investitions- und Leistungsfähigkeit über die Zeit.

Planungssysteme als zentrale Antwort auf Inflation

Vor diesem Hintergrund bleibt eine systematische, gestufte, bedarfswirtschaftliche Wirtschaftsplanung das zentrale Steuerungsinstrument. Sinnvoll ist eine klare Abfolge aus Bedarfsanalyse, Planung des Produktionsprogramms, Investitionsplanung sowie Liquiditäts- und Finanzplanung. Diese Ebenen müssen konsistent aufeinander abgestimmt sein, da Preisentscheidungen stets Auswirkungen auf Investitionen, Finanzierung und Leistungsumfang haben.

Bei anhaltender Inflation reicht eine jährliche Planung häufig nicht mehr aus. Abhängig von Branche und Kostenstruktur kann eine Umstellung auf quartalsweise oder bei hoher Inflation sogar auf monatliche Planungszyklen notwendig sein. 

Preiskalkulation auf Basis realistischer Planannahmen

Innerhalb dieser Planungsarbeit ist für alle Produkte eine Plan-Kostenträgerrechnung zielführend. Diese muss auf realistischen, inflationsangepassten Annahmen zur Investitions- und Kostenentwicklung beruhen. In Phasen hoher Unsicherheit kann es sinnvoll sein, mit mehreren wahrscheinlichkeitsgewichteten Szenarien zu arbeiten, um die Bandbreite möglicher Entwicklungen abzubilden.

Wichtig ist: Ein funktionierendes bedarfswirtschaftliches Planungssystem verliert durch Inflation nicht seine Gültigkeit. Im Gegenteil, es wird noch wichtiger. 

Grenzen der Preisweitergabe und Konsequenzen

Bestehen regulatorische oder marktliche Grenzen, Kostensteigerungen vollständig über Preise weiterzugeben, verschärft sich der Steuerungsbedarf. In solchen Fällen reicht es nicht aus, Preisanpassungen aufzuschieben oder Rücklagen aufzuzehren. Vielmehr muss geprüft werden, ob und in welchem Umfang das Produktions- oder Leistungsprogramm angepasst werden muss, um strukturelle Verluste zu vermeiden.

Sind Preiserhöhungen durchsetzbar, gibt es dennoch einen Unterschied zur erwerbswirtschaftlichen Logik: Inflation legitimiert in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen keine opportunistische Preisgestaltung. Es gilt weiter der Ansatz, den Förder- bzw. Versorgungszweck bestmöglich zu erfüllen.

Die von Hoberg (s.o.) postulierte Orientierung an der Ermittlung von Preisabsatzfunktionen ist auch in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen grundsätzlich sinnvoll. Auch hier braucht es eine solide Abschätzung darüber, welche Nachfragereaktion der neue plankostenbasierte Preis auf der Abnehmerseite hervorruft. Allerdings ist das Optimierungskalkül, das diese Informationen verarbeitet und darüber entscheidet, welches Produktionsprogramm und welches Investitionsprogramm mit welchen Preisen umgesetzt wird, nicht gewinngetrieben sondern Nutzer-nutzenmaximierend (siehe Artikel zur bedarfswirtschaftlichen Nutzer-Nutzenmaximierung bzw. Nutzenmaximierung). Wie das in der Praxis gut gelöst werden kann, sprengt die Darstellungsmöglichkeiten eines Übersichtsartikels, nicht zu letzte weil es unterschiedliche bedarfswirtschaftliche Branchen und in diesen wiederum sehr unterschiedliche Unternehmenssituationen geben kann und gibt. Zwei Probleme, die generell dabei zusätzlich zu lösen sind, sind erstens die Kalkulation von die Geldentwertung berücksichtigenden Gewinnrücklagen und zweitens die Absicherung von normalerweise in Geld gehaltenen Rücklagen für künftige Investitionen vor Wertverfall durch eine hohe Inflation. Letzteres ist seitens Geschäftsführung und Aufsichtsgremien anspruchsvoll, weil es eine Einschätzung der wahrscheinlichen gesamten geld- und wirtschaftspolitischen Entwicklung in einer sehr unübersichtlichen Situation erfordert und im Zweifel unkonventionelle Maßnahmen gefunden und verantwortet werden müssen. 

Der Artikel wurde ergänzt am 15.01.2026

Operative Leitungsautonomie und strategische Verantwortung

Eine betriebswirtschaftlich-bedarfswirtschaftliche Einordnung der geplanten Novellierung des Genossenschaftsgesetzes 

Anlass und betriebswirtschaftliche Perspektive

Zum Jahreswechsel greife ich mit diesem Beitrag eine aktuelle rechtliche Reform auf, die für die Unternehmensführung bedarfswirtschaftlicher Genossenschaften von grundlegender Bedeutung ist. Anlass ist der Referentenentwurf des Bundesministeriums der Justiz und für Verbraucherschutz zur Novellierung des Genossenschaftsgesetzes, der seit Juni 2025 vorliegt und Gegenstand zahlreicher Stellungnahmen ist. Unabhängig vom weiteren Gesetzgebungsverfahren wirft der Entwurf zentrale Fragen der Unternehmenssteuerung auf, die weit über juristische Detailfragen hinausgehen.

Insbesondere bei § 27 GenG berührt der Entwurf die Abgrenzung zwischen der operativen Leitungsautonomie des Vorstands und der geschäftspolitischen sowie strategischen Gesamtverantwortung der Mitglieder und der von ihnen gewählten Organe. Diese Abgrenzung ist für Genossenschaften nicht nur organisationsrechtlich relevant, sondern eine genuin betriebswirtschaftliche und normative Frage.

Bedarfswirtschaftlicher Zweck und Steuerungslogik

Genossenschaften sind bedarfswirtschaftliche Unternehmen. Ihr Zweck besteht nicht in der Maximierung von Renditen oder Shareholder Value, sondern in der dauerhaften Förderung der Mitglieder durch die Deckung ihres Bedarfs in einem bestimmten Bereich. Daraus folgt eine andere Logik der Unternehmenssteuerung als in erwerbswirtschaftlichen Kapitalgesellschaften. Führung, Kontrolle und Verantwortung erhalten eine andere Bedeutung und müssen anders austariert werden.

Diese Zweckbindung prägt auch die Rolle des Vorstands. Er handelt nicht im Interesse externer Kapitalgeber, sondern innerhalb eines von den Mitgliedern gesetzten Förderzwecks. Die Leitungsautonomie des Vorstands ist damit stets zweckgebunden und auf die Erfüllung dieses Förderauftrags ausgerichtet.

Operative Leitungsautonomie als funktionale Notwendigkeit

Aus betriebswirtschaftlich-bedarfswirtschaftlicher Perspektive ist die operative Leitungsautonomie des Vorstands eine funktionale Notwendigkeit. Der Vorstand trägt die Verantwortung für die laufende Unternehmensführung, für operative Entscheidungen, Risikosteuerung und die Anpassung des Geschäftsbetriebs an veränderte Rahmenbedingungen. Diese Autonomie ist Voraussetzung für Handlungsfähigkeit und wirtschaftliche Stabilität. Ohne sie wäre eine Optimierung der Bedarfsdeckung nicht möglich.

Die Autonomie des Vorstands bezieht sich dabei auf das „Wie“ der Unternehmensführung, nicht auf das „Wozu“. Sie entbindet ihn nicht von der Bindung an die von den Mitgliedern gesetzten Ziele, sondern setzt diese voraus.

Strategische Verantwortung der Mitglieder und ihrer Organe

Die Festlegung der grundlegenden Zielrichtung des Unternehmens, der Umgang mit Zielkonflikten zwischen Wirtschaftlichkeit, Versorgungssicherheit und Mitgliederinteressen sowie die Definition akzeptabler Risiken sind keine operativen Fragen. Sie gehören in die Verantwortung der Mitglieder und der von ihnen legitimierten Organe, insbesondere des Aufsichtsrats sowie der General- bzw. Vertreterversammlung.

Aus bedarfswirtschaftlicher Sicht ist diese Verantwortungsverteilung kein formales Prinzip, sondern ein zentrales Steuerungselement. Die Mitglieder bestimmen den normativen Rahmen, innerhalb dessen der Vorstand operativ handelt. Wird diese Trennlinie unscharf, entstehen strukturelle Steuerungsprobleme.

Der Referentenentwurf als Anlass zur Selbstvergewisserung

Der Referentenentwurf berührt diese Trennlinie insbesondere dort, wo neue Berichtspflichten, Mitwirkungsrechte oder Eingriffsmöglichkeiten vorgesehen sind. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt sich dabei weniger die Frage nach dem Umfang von Kontrolle als nach ihrer sachlichen Zuordnung. Eine Überdehnung operativer Berichtspflichten oder eine Verlagerung strategischer Fragen in das operative Tagesgeschäft kann dazu führen, dass Verantwortung diffus wird und operative Handlungsspielräume verloren gehen.

Der Entwurf macht damit einen in der Praxis häufig ungelösten Zielkonflikt sichtbar: Viele Genossenschaften verfügen über praktikable operative Steuerungssysteme, haben ihre strategisch-normativen Leitplanken jedoch nur implizit definiert. Gesetzliche Veränderungen werden dann als Eingriff in die Leitungsautonomie wahrgenommen, obwohl das eigentliche Problem in einer unklaren strategischen Rahmensetzung liegt.

Für bedarfswirtschaftliche Unternehmen stellt sich daher weniger die Frage, ob der Gesetzgeber zu viel oder zu wenig reguliert. Entscheidend ist, ob operative Leitung, strategische Verantwortung und normative Zielsetzung klar unterschieden und institutionell sauber abgebildet werden. Genau dort beginnt bedarfswirtschaftlich verstandene Unternehmensführung.

Der Artikel wurde am 03.01.2026 gekürzt.