Was ist bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung und was nicht?

Dieser Beitrag gehört zur Reihe „Betriebswirtschaftlich-bedarfswirtschaftliche Grundlagen“ und ordnet zentrale Steuerungsfragen bedarfswirtschaftlicher Unternehmen ein. 

 

Einleitung

In betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern ist oft eine eigentümlicher Widerspruch festzustellen. Während in den Anfangskapiteln relativ allgemein formuliert wird und man zum Beispiel mit Verweis auf Heinen [1] auf eine Fortentwicklung der BWL in Kontrastierung zum Stand von Eugen Schmalenbach und Erich Gutenberg weg von Normativität hin zu flexibler Entscheidungslogik gelangt, landet man in späteren Kapiteln doch wieder bei dann zu strikten inhaltlichen Vorgaben.

Tatsächlich hatte bereits Schmalenbach in seiner Kostenrechnung darauf hingewiesen, dass jede Rechnung konsequent am jeweiligen Rechenzweck auszurichten sei [2]. In diesem Sinne war Schmalenbach flexibler, als es viele spätere Darstellungen nahelegen.

Zwei prominente Beispiele für eine implizit erwerbswirtschaftliche Verengung seien genannt: zum einen das Lehrbuch von Schmidt und Terberger zur Investitions- und Finanzierungstheorie [3], das bis heute im BWL-Studium als grundlegende Literatur empfohlen wird, zum anderen die weit verbreitete Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre von Wöhe [4].

Der vorliegende Beitrag nimmt eine andere Perspektive ein. Er geht davon aus, dass bedarfswirtschaftliche Unternehmen keine Abweichung vom betriebswirtschaftlichen Normalfall darstellen, sondern einer eigenständigen ökonomischen Logik folgen. An anderer Stelle diskutiert als zweite Säule der ABWL. [5] Bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung ist daher nicht als „unvollständige“ Erwerbswirtschaft zu verstehen, sondern als eigenständige Form wirtschaftlicher Rationalität. Um diese angemessen zu erfassen, ist zu klären, was sie kennzeichnet – und ebenso, was sie bewusst nicht ist. Erste Ansätze für eine theoretische Fundierung finden sich bei Giebel [6] und hier auf dem Blog, siehe Stichwortleiste unter bedarfswirtschaftliche Betriebswirtschaftslehre. Der vorliegende Text bietet eine Einführung.

Stand der BWL-Lehrbuchliteratur

Schmidt und Terberger formulieren in ihrem Lehrbuch zur Investitions- und Finanzierungstheorie [3]:

„Die moderne Investitions- und Finanzierungstheorie betrachtet also anders als die traditionelle, güterwirtschaftliche Sicht - Investitions- und Finanzierungsaktivitäten aus dem Blickwinkel eines Wirtschaftssubjekts, das mit Hilfe dieser Aktivitäten seinen Nutzen zu maximieren sucht. Damit ist die Vorrangstellung des Leistungsbereichs aufgehoben. Produktion und Absatz sind den finanziellen Aktivitäten in einer Unternehmung sogar gedanklich untergeordnet, denn wenn es sich nicht lohnen sollte zu investieren und finanzieren, dann erübrigen sich folgerichtig auch die Entscheidungen über das "Wie" der Produktion."

Mit Wirtschaftssubjekt sind die Unternehmenseigner gemeint. Später schreiben die Autoren explizit von Konsumeinkommenstrom-Maximierung (wieder der Unternehmenseigner) und deren Shareholder-Value-Maximierung (S. 46).

Eine ähnliche Zielsetzung findet sich bei Wöhe [4]. Dort heißt es:

„Unter den von einem Unternehmen verfolgten monetärenen Zielen nimmt die langfristige Gewinnmaximierung eine herausragende Stellung ein. Daneben verfolgen Unternehmen nichtmonetäre Sachziele, wie das Streben nach Macht, Sicherheit, sozialer Anerkennung, Traditionspflege usw. Unternehmerische Planungsrechnungen orientieren sich vorzugsweise an moneträen Zielvorgaben, während nichtmonetäre Nebenziele oft nur unbewusst oder als Nebenbedinungen berücksichtigt werden.“

Die Bedarfsdeckung der Leistungsabnehmer wird überhaupt nicht als Zieloption erwähnt, erst recht nicht, dass dies der Hauptzweck bestimmter Unternehmenstypen ist und dass damit die Investitionsrechnungen dieser Unternehmensformen daraufhin ausgerichtet und optimiert werden sollten, wollen diese Unternehmen ihren Zweck bestmöglich erreichen.

Bedarfsdeckung als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handelns

Bedarfswirtschaftliche Unternehmen – etwa öffentliche Unternehmen, Fördergenossenschaften oder Stiftungsunternehmen – verfolgen keinen Renditezweck. Ihr Zweck besteht in der dauerhaften Deckung eines definierten Bedarfs durch einen gemeinschaftlichen oder institutionell gebundenen Geschäftsbetrieb. Dieser Bedarf ist in der Regel zielgruppenspezifisch und bezieht sich häufig auf Grundbedürfnisse: Wohnen, Energie, Trink- und Abwasser, Müllentsorgung, Mobilität.

Gerade dieser Umstand ist betriebswirtschaftlich bedeutsam. Ein klar definierter Grundbedarf lässt sich in gewissen Grenzen relativ präzise beschreiben. Besonderheiten, Extravaganzen oder die Ausschöpfung individueller Zahlungsbereitschaften sind nicht Zweck bedarfswirtschaftlicher Unternehmen, sondern können marktwirtschaftlichen, erwerbswirtschaftlich orientierten Anbietern überlassen bleiben. Für bedarfswirtschaftliche Unternehmen folgt daraus eine bewusste Begrenzung des Leistungsversprechens und zugleich eine Konzentration auf Effizienz in der Umsetzung.

Nutzen-Nutzenmaximierung und das Wirtschaftsprinzip im Minimalprinzip

Aus dieser Zwecksetzung ergibt sich eine charakteristische ökonomische Logik. Während erwerbswirtschaftliche Unternehmen typischerweise einem Gewinnmaximierungs-Kalkül folgen und das Wirtschaftsprinzip überwiegend im Sinne eines Maximalprinzips interpretieren – also mit gegebenen Mitteln möglichst hohe monetäre Erträge erzielen, liegt der Fokus bedarfswirtschaftlicher Unternehmen anders.

Hier steht ein Nutzen-Nutzenmaximierungskalkül im Vordergrund: Der zu deckende Bedarf ist normativ gesetzt und qualitativ bestimmt. Ziel ist es, diesen Bedarf zuverlässig und dauerhaft zu erfüllen und dabei den Ressourcenverbrauch und die Kosten zu minimieren. Das Wirtschaftsprinzip wird folglich primär als Minimalprinzip operationalisiert. Es geht um Kostenminimierung in Beschaffung, Produktion, Verwaltung, Logistik und Vertrieb bei gegebenem Nutzenversprechen, nicht um die Maximierung eines monetären Überschusses.

Diese Logik entlastet das Management nicht von betriebswirtschaftlicher Strenge – im Gegenteil. Gerade weil Preis- und Leistungsvariationen begrenzt sind, gewinnt die konsequente Effizienzorientierung in den internen Prozessen zentrale Bedeutung.

Wirtschaftsplanung: Zweck-Mittel-Logik und Reihenfolge der Planung

Die unterschiedliche Zwecksetzung spiegelt sich auch im grundlegenden Wirtschaftsplanungsprozess wider. In bedarfswirtschaftlichen Unternehmen beginnt Planung typischerweise mit der Analyse des zu deckenden Bedarfs. Darauf aufbauend wird das Produktions- bzw. Leistungsprogramm geplant. Erst in einem dritten Schritt werden die Investitionen bestimmt, die notwendig sind, um dieses Programm umsetzen zu können. Den Abschluss bildet die Planung des Finanzierungs- und Liquiditätsbedarfs, der erforderlich ist, um die Investitionen realisieren zu können. Schmidt/Terberger [3] beschreiben das mit guten Begriffsklärungen für Investition und Finanzierung im betriebswirtschaftlichen Sinn (also nicht im Sinn eines Finanzinvestors). So auf Seite 11 Schmalenbach zitierend [8]: "Investition als die Umwandlung von freiem Kapital zu gebundenem Kapital mit dem Zweck eine neue Wirtschaftseinheit zu bilden, sei es eine ganze Unternehmung, ein Stück einer Unternehmung, eine Einzelmaschine oder sonst eine Wirtschaftsanlage". Ballmann zitierend [9]: "Investitionen die Umformung der transzendentalen Unternehmensidee in die reale Gestalt der Betriebsapperatur". Finanzierung Hax zitierend [10] als "die Beschaffung des für die Durchführung der betriebsnotwendigen Investitionen erforderlichen Kapitals". Investition ist nach [3] dabei eine Hilfsfunktion 1. Grades, Finanzierung als noch weiter nachgeordnete Massnahme eine Hilfsfunktion 2. Grades (Seite 10).

In erwerbswirtschaftlichen Unternehmen ist diese Logik häufig umgekehrt. Dort stehen Investitionsentscheidungen und Markterwartungen im Zentrum, während Produktion und Absatz primär Mittel zum Zweck der Renditeerzielung für Kapitalgeber sind. Bedarfswirtschaftliche Planung folgt demgegenüber einer Zweck-Mittel-Logik, bei der Investitionen und Finanzierung konsequent aus dem Bedarfsauftrag abgeleitet werden.

Operative Rationalität und strategisch-normative Verantwortung

Operative Leitungsautonomie bleibt auch in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen unverzichtbar. Der Vorstand oder die Geschäftsführung muss das Unternehmen laufend steuern, Risiken beherrschen und den Betrieb an veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Diese Autonomie ist jedoch stets zweckgebunden. Sie bezieht sich auf das „Wie“ der Leistungserstellung, nicht auf das „Wozu“.

Die Festlegung der grundlegenden Zielrichtung, der Umgang mit Zielkonflikten und die Bestimmung der akzeptablen Risikobereitschaft sind genuin strategische und normative Fragen. Sie liegen in der Verantwortung der Träger des Unternehmens und der von ihnen legitimierten Organe. Bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung ist daher immer ein Zusammenspiel von operativer Professionalität und bewusst gesetzter strategischer Rahmensetzung. Ausführlich am Beispiel bedarfswirtschaftlicher Genossenschaften siehe hier auf dem Blog der Artikel Operative Leitungsautonomie und strategische Verantwortung ,Giebel [7] 

Optimierung unter Nebenbedingungen

Trotz aller Unterschiede haben bedarfswirtschaftliche und erwerbswirtschaftliche Unternehmen eine wichtige Gemeinsamkeit. In beiden Fällen existiert zwar ein dominanter Hauptzweck – Bedarfsdeckung hier, Renditeerzielung dort –, doch Unternehmensführung erschöpft sich nie in der Verfolgung dieses einen Ziels. Interessen von Mitarbeitenden, Kommunen, Staat, Umwelt und weiteren Anspruchsgruppen müssen in beiden Unternehmensformen berücksichtigt werden.

Unternehmensführung ist daher stets eine Optimierung unter Nebenbedingungen. Der Unterschied liegt weniger im Ob als im Wie: In bedarfswirtschaftlichen Unternehmen sind diese Nebenbedingungen häufig enger an den Zweck gebunden und institutionell stärker verankert. Gute Unternehmensführung besteht hier darin, Zielkonflikte sichtbar zu machen, bewusst zu entscheiden und nicht implizit in operative Routinen zu verlagern.

Bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung als bewusste Gestaltungsaufgabe

Bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung ist weder selbstverständlich noch automatisch gegeben. Sie verlangt eine klare Zweckdefinition, ein konsistentes Planungsverständnis und den bewussten Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente im Dienste der Bedarfsdeckung. Ihr Anspruch liegt nicht im Verzicht auf Effizienz, sondern in der konsequenten Zweckbindung wirtschaftlicher Rationalität.

Gerade darin liegt ihre besondere theoretische und praktische Relevanz: Sie zwingt dazu, Wirtschaftlichkeit, Verantwortung und gesellschaftlichen Nutzen systematisch aufeinander zu beziehen, nicht nur implizit, sondern explizit und gestaltbar.

Literaturverzeichnis

[1] Heinen, Edmund, Grundlagen betrieblicher Entscheidung: Das Zielsystem der Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden, 1976

[2] Schmalenbach, Eugen, Kostenrechnung und Preispolitik, 8.Auflage, Köln und Oppladen , 1963, Seite 16

[3] Schmidt, Reinhard H., Terberger, Eva, Grundzüge der Investitions- und Finanzierungstheorie, 4. Aufl., Wiesbaden 1997, Seite 42

[4] Wöhe, Günter, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 27. Auflage, München, 2020, Seite 467

[5] Giebel, Frank,  Hinweise zum Stand der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre (ABWL), Blog liberal und kooperativ, 2025, https://liberalundkooperativ.blogspot.com/2025/05/hinweise-zum-stand-der-allgemeinen.html

[6] Giebel, Frank, Kalkulatorische Eigenkapitalverzinsung und Opportunitätskosten im Kontext einer bedarfswirtschaftlichen Investitionstheorie, Munich Personal RePEc Archive, 2025, https://mpra.ub.uni-muenchen.de/124086/

[7] Giebel, Frank, Operative Leitungsautonomie und strategische Verantwortung, Blog liberal und kooperativ, 2025, https://liberalundkooperativ.blogspot.com/2026/01/operative-leitungsautonomie-und.html

[8] Schmalenbach, Eugen, Kapital, Kredit und Zins, 2. Aufl., Köln/Opladen, 1949, Seite 96

[9] Ballmann, Werner, Beitrag zur Klärung des betriebswirtschaftlichen Investitionsbegriffs und zur Entwicklung einer Investitionspolitik der Unternehmung, Diss., Mannheim, 1954, Seite 5

[10] Hax, Karl, Langfristige Finanz- und Investitionsentscheidungen, in: Handbuch der Wirtschaftswissenschaften, Bd. 1, Betriebswirtschaftslehre, hrsg. von K. Hax/Th. Wessels, 2. Aufl. Köln/Opladen, 1966, Seite 414

Der Artikel wurde leicht angepasst am 30.01.2026.

Bedarfswirtschaftliche Preiskalkulation in Zeiten der Inflation

Einleitung

Inflation verändert die Rahmenbedingungen der Preiskalkulation erheblich. Eine ausführliche und lesenswerte betriebswirtschaftliche Handlungsempfehlung für gewinnorientierte Unternehmen gibt zum Beispiel Prof. Dr. Peter Hoberg in einem Controlling-Blog hier. Diese Ansätze greifen aber für bedarfswirtschaftliche Unternehmen so nicht.

Öffentliche Unternehmen, Fördergenossenschaften und Stiftungsunternehmen verfolgen keine Gewinnmaximierung, sondern die dauerhafte Deckung eines definierten Bedarfs unter wirtschaftlich stabilen Bedingungen. Preiskalkulation dient hier der Sicherung von Leistungsfähigkeit, Investitionsfähigkeit und Zweckbindung.

Der folgende Beitrag gibt deshalb einige ergänzende Hinweise wie Preiskalkulation in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen unter anhaltender Inflation betriebswirtschaftlich sinnvoll durchgeführt werden kann.

Kostendeckung und Investitionsfähigkeit als Maßstab

Grundsätzlich gilt auch in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen: Preise müssen kostendeckend sein. Darüber hinaus müssen sie eine Rücklagenbildung ermöglichen, die ausreicht, um künftig notwendige Investitionen zu finanzieren und den Produktionsapparat im Einklang mit den Unternehmenszielen weiterzuentwickeln. Preisbildung ist damit kein Instrument kurzfristiger Anpassung, sondern Teil einer langfristig angelegten wirtschaftlichen Entwicklung. Ohne den Sinn einer Deckungsbeitragsrechnung, wie sie Hoberg verwendet, generell auszuschließen, wird hier deshalb in der Regel eine Vollkostenbetrachtung entscheidungsrelevanter sein. 

Inflation verschärft obige Zusammenhänge, weil die Preise nahezu aller Produktionsfaktoren steigen und Investitionen unsicherer werden. Die Herausforderung liegt daher weniger in einzelnen Preisanpassungen als in der Sicherstellung der Investitions- und Leistungsfähigkeit über die Zeit.

Planungssysteme als zentrale Antwort auf Inflation

Vor diesem Hintergrund bleibt eine systematische, gestufte, bedarfswirtschaftliche Wirtschaftsplanung das zentrale Steuerungsinstrument. Sinnvoll ist eine klare Abfolge aus Bedarfsanalyse, Planung des Produktionsprogramms, Investitionsplanung sowie Liquiditäts- und Finanzplanung. Diese Ebenen müssen konsistent aufeinander abgestimmt sein, da Preisentscheidungen stets Auswirkungen auf Investitionen, Finanzierung und Leistungsumfang haben.

Bei anhaltender Inflation reicht eine jährliche Planung häufig nicht mehr aus. Abhängig von Branche und Kostenstruktur kann eine Umstellung auf quartalsweise oder bei hoher Inflation sogar auf monatliche Planungszyklen notwendig sein. 

Preiskalkulation auf Basis realistischer Planannahmen

Innerhalb dieser Planungsarbeit ist für alle Produkte eine Plan-Kostenträgerrechnung zielführend. Diese muss auf realistischen, inflationsangepassten Annahmen zur Investitions- und Kostenentwicklung beruhen. In Phasen hoher Unsicherheit kann es sinnvoll sein, mit mehreren wahrscheinlichkeitsgewichteten Szenarien zu arbeiten, um die Bandbreite möglicher Entwicklungen abzubilden.

Wichtig ist: Ein funktionierendes bedarfswirtschaftliches Planungssystem verliert durch Inflation nicht seine Gültigkeit. Im Gegenteil, es wird noch wichtiger. 

Grenzen der Preisweitergabe und Konsequenzen

Bestehen regulatorische oder marktliche Grenzen, Kostensteigerungen vollständig über Preise weiterzugeben, verschärft sich der Steuerungsbedarf. In solchen Fällen reicht es nicht aus, Preisanpassungen aufzuschieben oder Rücklagen aufzuzehren. Vielmehr muss geprüft werden, ob und in welchem Umfang das Produktions- oder Leistungsprogramm angepasst werden muss, um strukturelle Verluste zu vermeiden.

Sind Preiserhöhungen durchsetzbar, gibt es dennoch einen Unterschied zur erwerbswirtschaftlichen Logik: Inflation legitimiert in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen keine opportunistische Preisgestaltung. Es gilt weiter der Ansatz, den Förder- bzw. Versorgungszweck bestmöglich zu erfüllen.

Die von Hoberg (s.o.) postulierte Orientierung an der Ermittlung von Preisabsatzfunktionen ist auch in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen grundsätzlich sinnvoll. Auch hier braucht es eine solide Abschätzung darüber, welche Nachfragereaktion der neue plankostenbasierte Preis auf der Abnehmerseite hervorruft. Allerdings ist das Optimierungskalkül, das diese Informationen verarbeitet und darüber entscheidet, welches Produktionsprogramm und welches Investitionsprogramm mit welchen Preisen umgesetzt wird, nicht gewinngetrieben sondern Nutzer-nutzenmaximierend (siehe Artikel zur bedarfswirtschaftlichen Nutzer-Nutzenmaximierung bzw. Nutzenmaximierung). Wie das in der Praxis gut gelöst werden kann, sprengt die Darstellungsmöglichkeiten eines Übersichtsartikels, nicht zu letzte weil es unterschiedliche bedarfswirtschaftliche Branchen und in diesen wiederum sehr unterschiedliche Unternehmenssituationen geben kann und gibt. Zwei Probleme, die generell dabei zusätzlich zu lösen sind, sind erstens die Kalkulation von die Geldentwertung berücksichtigenden Gewinnrücklagen und zweitens die Absicherung von normalerweise in Geld gehaltenen Rücklagen für künftige Investitionen vor Wertverfall durch eine hohe Inflation. Letzteres ist seitens Geschäftsführung und Aufsichtsgremien anspruchsvoll, weil es eine Einschätzung der wahrscheinlichen gesamten geld- und wirtschaftspolitischen Entwicklung in einer sehr unübersichtlichen Situation erfordert und im Zweifel unkonventionelle Maßnahmen gefunden und verantwortet werden müssen. 

Der Artikel wurde ergänzt am 15.01.2026

Operative Leitungsautonomie und strategische Verantwortung

Eine betriebswirtschaftlich-bedarfswirtschaftliche Einordnung der geplanten Novellierung des Genossenschaftsgesetzes 

Anlass und betriebswirtschaftliche Perspektive

Zum Jahreswechsel greife ich mit diesem Beitrag eine aktuelle rechtliche Reform auf, die für die Unternehmensführung bedarfswirtschaftlicher Genossenschaften von grundlegender Bedeutung ist. Anlass ist der Referentenentwurf des Bundesministeriums der Justiz und für Verbraucherschutz zur Novellierung des Genossenschaftsgesetzes, der seit Juni 2025 vorliegt und Gegenstand zahlreicher Stellungnahmen ist. Unabhängig vom weiteren Gesetzgebungsverfahren wirft der Entwurf zentrale Fragen der Unternehmenssteuerung auf, die weit über juristische Detailfragen hinausgehen.

Insbesondere bei § 27 GenG berührt der Entwurf die Abgrenzung zwischen der operativen Leitungsautonomie des Vorstands und der geschäftspolitischen sowie strategischen Gesamtverantwortung der Mitglieder und der von ihnen gewählten Organe. Diese Abgrenzung ist für Genossenschaften nicht nur organisationsrechtlich relevant, sondern eine genuin betriebswirtschaftliche und normative Frage.

Bedarfswirtschaftlicher Zweck und Steuerungslogik

Genossenschaften sind bedarfswirtschaftliche Unternehmen. Ihr Zweck besteht nicht in der Maximierung von Renditen oder Shareholder Value, sondern in der dauerhaften Förderung der Mitglieder durch die Deckung ihres Bedarfs in einem bestimmten Bereich. Daraus folgt eine andere Logik der Unternehmenssteuerung als in erwerbswirtschaftlichen Kapitalgesellschaften. Führung, Kontrolle und Verantwortung erhalten eine andere Bedeutung und müssen anders austariert werden.

Diese Zweckbindung prägt auch die Rolle des Vorstands. Er handelt nicht im Interesse externer Kapitalgeber, sondern innerhalb eines von den Mitgliedern gesetzten Förderzwecks. Die Leitungsautonomie des Vorstands ist damit stets zweckgebunden und auf die Erfüllung dieses Förderauftrags ausgerichtet.

Operative Leitungsautonomie als funktionale Notwendigkeit

Aus betriebswirtschaftlich-bedarfswirtschaftlicher Perspektive ist die operative Leitungsautonomie des Vorstands eine funktionale Notwendigkeit. Der Vorstand trägt die Verantwortung für die laufende Unternehmensführung, für operative Entscheidungen, Risikosteuerung und die Anpassung des Geschäftsbetriebs an veränderte Rahmenbedingungen. Diese Autonomie ist Voraussetzung für Handlungsfähigkeit und wirtschaftliche Stabilität. Ohne sie wäre eine Optimierung der Bedarfsdeckung nicht möglich.

Die Autonomie des Vorstands bezieht sich dabei auf das „Wie“ der Unternehmensführung, nicht auf das „Wozu“. Sie entbindet ihn nicht von der Bindung an die von den Mitgliedern gesetzten Ziele, sondern setzt diese voraus.

Strategische Verantwortung der Mitglieder und ihrer Organe

Die Festlegung der grundlegenden Zielrichtung des Unternehmens, der Umgang mit Zielkonflikten zwischen Wirtschaftlichkeit, Versorgungssicherheit und Mitgliederinteressen sowie die Definition akzeptabler Risiken sind keine operativen Fragen. Sie gehören in die Verantwortung der Mitglieder und der von ihnen legitimierten Organe, insbesondere des Aufsichtsrats sowie der General- bzw. Vertreterversammlung.

Aus bedarfswirtschaftlicher Sicht ist diese Verantwortungsverteilung kein formales Prinzip, sondern ein zentrales Steuerungselement. Die Mitglieder bestimmen den normativen Rahmen, innerhalb dessen der Vorstand operativ handelt. Wird diese Trennlinie unscharf, entstehen strukturelle Steuerungsprobleme.

Der Referentenentwurf als Anlass zur Selbstvergewisserung

Der Referentenentwurf berührt diese Trennlinie insbesondere dort, wo neue Berichtspflichten, Mitwirkungsrechte oder Eingriffsmöglichkeiten vorgesehen sind. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt sich dabei weniger die Frage nach dem Umfang von Kontrolle als nach ihrer sachlichen Zuordnung. Eine Überdehnung operativer Berichtspflichten oder eine Verlagerung strategischer Fragen in das operative Tagesgeschäft kann dazu führen, dass Verantwortung diffus wird und operative Handlungsspielräume verloren gehen.

Der Entwurf macht damit einen in der Praxis häufig ungelösten Zielkonflikt sichtbar: Viele Genossenschaften verfügen über praktikable operative Steuerungssysteme, haben ihre strategisch-normativen Leitplanken jedoch nur implizit definiert. Gesetzliche Veränderungen werden dann als Eingriff in die Leitungsautonomie wahrgenommen, obwohl das eigentliche Problem in einer unklaren strategischen Rahmensetzung liegt.

Für bedarfswirtschaftliche Unternehmen stellt sich daher weniger die Frage, ob der Gesetzgeber zu viel oder zu wenig reguliert. Entscheidend ist, ob operative Leitung, strategische Verantwortung und normative Zielsetzung klar unterschieden und institutionell sauber abgebildet werden. Genau dort beginnt bedarfswirtschaftlich verstandene Unternehmensführung.

Der Artikel wurde am 03.01.2026 gekürzt.