Reaktion auf Lehrbuch Kostenrechnung und Kostenanalyse

Hier untersuche ich ein aktuelles Lehrbuch Kostenrechnung und Kostenanalyse (im weiteren KuK) (1) darauf, ob es neben der gängigen erwerbswirtschaftlichen Perspektive die bedarfswirtschaftliche Sicht berücksichtigt. Zu den Unterschieden siehe die Artikel, die über die Stichwortliste auf diesem Blog zu finden sind und (2). Aufmerksam wurde ich auf das Buch durch eine durchweg positive Rezension in der Fachzeitschrift Controlling (3). Mir geht es dabei nicht in erster Linie um eine Kritik an den Autoren. Die deutschsprachige BWL insgesamt steht seit Jahrzehnten unter großem Druck. Siehe dazu (4) und (5). Ich hoffe an Hand dieses Fallbeispiels einen Weg aufzeigen zu können, wie insbesondere die allgemeine BWL (ABWL) klarer und im deutschsprachigen Raum, vielleicht auch international, einflussreicher werden kann.

Meine Untersuchung kommt zu dem Ergebnis, dass KuK die bedarfswirtschaftliche Säule der ABWL trotz einiger Anknüpfungspunkte nicht ausreichend im Blick hat. Insgesamt wird nicht erkannt, dass es für eine allgemeine Theorie der Betriebswirtschaft (ABWL) sinnvoll und notwendig ist, die zwei wesentlichen betriebswirtschaftlichen Kalküle - erwerbswirtschaftliches Gewinnmaximierungskalkül und bedarfswirtschaftliches Nutzer-Nutzenmaximierungskalkül auszuarbeiten und in betriebswirtschaftlichen Kernbereichen wie der Kostenrechnung zu berücksichtigen. Dass es keinen bedarfswirtschaftlichen Lehr- und Forschungsbereich an einer deutschsprachigen betriebswirtschaftlichen Fakultät gibt, ist das strukturelle Pendant des Defizits auf der Seite vieler betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern. Eine Folge von beidem ist, dass die Management-Praxis in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen in den Bereichen Unternehmensplanung, Controlling und Kostenrechnung von der Betriebswissenschaft nur ungenügend unterstützt wird.

Der breite Anspruch von KuK wird im Vorwort deutlich, wenn es formuliert: Die Kosten- und Leistungsrechnung gehört... zu den Grundpfeilern betriebswirtschaftlichen Denkens und Handelns. Dieses Lehrbuch ist als Lerngrundlage zur Einarbeitung in das Gebiet der Kostenrechnung und ihrer Anwendungen, insbesondere für das operative Controlling gedacht. Das Buch ordnet sich damit in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre (ABWL) ein. Untersuchungsgegenstand sind deshalb Betriebe d.h. Wirtschaftsunternehmen, also Unternehmen mit einem externen Output (im Gegensatz zu Haushalten mit etwaiger Eigenproduktion), die sich primär wirtschaftlich ausrichten, d.h. sich gemäß dem Wirtschaftlichkeitsprinzip (unter Nebenbedingungen wie der Einhaltung der Prinzipen guter Unternehmensführung) organisieren bzw. optimieren. Es geht also nicht um Organisationen, die zwar auch wirtschaftlich innerhalb eines gewissen Budgets handeln, die aber primär nicht-wirtschaftliche Ziele haben wie zum Beispiel öffentliche Schulen oder staatliche oder kommunale Behörden. Positiv ist, dass das Buch anschaulich eine sehr große Fülle von Einblicken gibt sowohl in klassische bis heute gültige Konzepte der Kostenrechnung wie auch in neuere Entwicklungen (z.B. Target costing, Kalkulation von digitalen Produkten). Wenn im weiteren Verlauf die Besonderheiten bedarfswirtschaftlicher Unternehmen nur ganz am Rande und ohne theoretische Grundlage thematisiert werden ((Seite 169 f. Kalkulation öffentlicher Aufträge und Leistungen) und Gewinn als zentrale Entscheidungsgröße alternativlos gesetzt wird, führt man Controller, Geschäftsführer und Aufsichtsräte von bedarfswirtschaftlichen Unternehmen (Fördergenossenschaften, öffentliche Unternehmen, Stiftungs- und Sozialunternehmen) in die Irre.

Güterbegriff

Die erste begriffliche Schwäche des Buches findet sich auf Seite 31 mit der Festlegung des Güterbegriffs.Die Autoren folgen nicht den Ansätzen wie sie in der allgemeinen BWL (Schmalenbach. Gutenberg, Wöhe, Allbach) und in der Finanzierungstheorie z.B. (6) S.2 verwendet wird. Während der Begriff Güter sich dort auf die Produkte für die Leistungsabnehmer und von Lieferanten bezieht (physische Güter oder Dienstleitungen; es gibt einen Güterkreislauf und einen gegenläufigen Geldkreislauf) unterscheidet KuK zwischen Realgütern und Nominalgütern. (=Zahlungen!). Es fasst also beides unter den Güterbegriff zusammen. Tatsächlich kam es in der Marketing-Literatur noch zu einer Vertiefung des Güterbegriffs, statt wie hier zu einer Verflachung. Siehe (7) und (8).

Unternehmensziele und deren Erreichungsparameter

Auf Seite 33 setzt das Buch konzeptionell korrekt an, wenn es den Begriff Erfolg statt Gewinn verwendet. Darunter lässt sich auch die Zielerreichung bedarfswirtschaftlicher Unternehmen wie eben die Optimierung der Leistungserbringung für die Leistungsabnehmer zur Deckung derer Bedürfnisse subsumieren. Allerdings kommt das Buch hier nicht weit. Auf Seite 33 unten nennt es gleichberechtigt drei ökonomische Oberziele: Liquidität, Erfolg und Nachhaltigkeit.. Liquidität ist faktisch aber nur eine Absicherungsbedingung, um den Unternehmenszweck dauerhaft zu erreichen - zB. maximaler Gewinn bzw. Rendite bei erwerbswirtschaftlichen Unternehmen und Bedarfsdeckung dh. Leistungserbringung zu minimalen Kosten für die Leistungsabnehmer (Nutzer) bei bedarfswirtschaftlichen Unternehmen. Näheres siehe (9) dort unter Punkt 4.

In der betriebswirtschaftlichen Literatur zu Investitionen und Finanzierung wird das besser verstanden, wenn Liquidität als Nebenbedingung formuliert wird. In einer BWL-Vorlesung zu Finanzierung vergleicht Olaf Korn (Einführungsvorlesung in die Unternehmensfinanzierung, Universität Göttingen, 2025) Liquidität mit einer Badewanne, die nie trocken laufen darf. Siehe auch Gutenbergs finanzielles Gleichgewicht: die positiven Cashflows müssen zu jedem Zeitpunkt die negativen Cashflows überwiegen, beginnend mit einem positiven Finanzmittelbestand (10). Siehe auch (9) unter Punkt 4., ähnlich (6) Seite 6ff. und dort Fußnote 20 auf Seite 8 Liquidität ist die Luft zum Atmen Lorenz Näger Finanzvorstand Heidelberg Cement AG (heute Heidelberg Materials AG).

Der Erfolgsbegriff bleibt in KuK auf Seite 33ff. merkwürdig unbestimmt und nimmt gerade keinen Bezug auf die jeweiligen alternativen Zwecksetzungen erwerbswirtschaftlicher und bedarfswirtschaftlicher Unternehmen. In dem späteren Kapitel Kennzahlen für die erfolgs- und rentabilitätsorientierte Steuerung (S. 756f.) wird Erfolg dann doch rein monetär erwerbswirtschaftlich konkretisiert als entweder die positive Differenz von Leistungen zu Kosten bzw. von Erträgen zu Aufwendungen. Damit bleibt zum Beispiel die bedarfswirtschaftliche Erfolgskomponente einer Fördergenossenschaft, der Ersparniserzielung für die Nutzer durch Unterbietung des Marktpreises, außerhalb der Betrachtung. Siehe dazu Weisser Gerhard: „Je niedriger auf die Dauer der Preis ist, umso erfolgreicher haben sie gewirtschaftet.“ (11) S. 569. Grundlegendes zum bedarfswirtschaftlichen Kalkül aus betriebswirtschaftlicher Sicht siehe (2).

Ähnlich einseitig ist das Wording bei dem Abstellen auf Wettbewerbsfähigkeit. Die Autoren kommen nicht auf die Idee, dass es Unternehmenstypen geben könne, für die die Wettbewerbsanalyse nicht zentral ist. Beispiele sind das lokale Wasserwerk, der kommunale Abfallentsorger oder das lokale Stromverteilungsunternehmen. So heißt es bei einer Ausführung auf Seite 34 zu dem „Oberziel Nachhaltigkeit“: Aufgabe des Unternehmens ist es daher, bereits jetzt zukünftige Wettbewerbsvorteile aufzubauen und damit die Voraussetzungen für zukünftige Erfolge zu schaffen, indem es sich auf Chancen und Risiken im Umfeld einstellt. Auch in einem späteren Kapitel zu Strategic Management Accounting (s. 175f.) wird unter dem Punkt potentielle strategische Fehlsteuerungen auf die Analyse von Wettbewerbsstrategien und Wettbewerbsvorteilen abgehoben. Das Problem damit ist, dass dies zwar für erwerbswirtschaftliche Unternehmen grundlegende Aufgaben sind, aber Begriffe wie Wettbewerb und auch zum Beispiel Marketing in Unternehmen mit bedarfswirtschaftliche Zwecksetzungen und letztlich hauswirtschaftlicher Zwecksetzung nicht greifen. Auch in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen gibt es Bedarf für strategisches Management Accounting. Aber dort ist der Unternehmenszweck, dessen Erreichen optimiert werden soll, ein ganz anderer. Dort ist Wettbewerbsfähigkeit nicht zentral wie in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen. Wenn zum Beispiel eine ländliche Kommune bzw. deren Einwohner vor der Frage stehen, ob sie vor Ort einen Laden für eine Grundversorgung mit Lebensmitteln, Drogerie- und Haushaltswaren bereitstellen wollen und in dieser Überlegungsphase wird bekannt, dass ein Discounter einen Markt nahebei projektiert, dann können sie sich entspannt zurücklehnen. Das heißt, wenn die Marktwirtschaft selbst sich im Einzelfall so konstelliert, dass sie im Rahmen der Gewerbefreiheit eine Grundversorgung zu attraktiveren Preisen sicherstellt, als es ein bedarfswirtschaftliches Unternehmen im konkreten Fall kann, ist dies zwar existenziell für ein kommunales Unternehmen, eine lokale Verbrauchergenossenschaft (und auch für die dort Arbeitenden und Manager/innen) aber entspannt in Bezug auf den bedarfswirtschaftlichen Zweck, nämlich die Bedarfsdeckung der Leistungsabnehmer, um die es eigentlich geht. Die Gefahr, die besonderen bedarfswirtschaftlichen Zwecke aus den Augen zu verlieren, besteht für Theorie und Praxis. Die besonderen Nachhaltigkeitspotentiale bedarfsorientierten Wirtschaftens, die sich aus dem Minimalprinzip ergeben, siehe (21), werden dann verpasst. Zu einer falschen Managementausrichtung im bedarfswirtschaftlichen Energieversorgungsbereich siehe (12). Dass die Lücken in der Lehre mit Defiziten in der Praxis einhergehen, soll an zwei weiteren Beispielen gezeigt werden, die hier aus Ressourcenmangel nur anekdotisch beschrieben werden.

Verbrauchergenossenschaften

Als in den 1970er Jahren in Deutschland die Coop Verbrauchergenossenschaften wettbewerblich durch Discounter unter Druck gerieten, schwächte der Gesetzgeber die Mitbestimmungsrechte der Mitglieder durch Anpassung von § 27 Genossenschaftsgesetz und erhob die Leitungsautonomie des Vorstandes zum Allheilmittel. Die Coop Verbrauchergenossenschaften zentralisierten sich und wandelten sich weniger Jahre später zu einer Aktiengesellschaft, die wiederum einige Zeit später in einem Vorstandsskandal unterging. In der Schweiz, die diesen Weg nicht ging, ist die coop Schweiz bis heute ein extrem erfolgreiches Unternehmen, dessen Management bedarfsorientiert denkt und handelt. So beginnt einer der letzten Geschäftsberichte damit, dass erwähnt wird, dass bei über 2000 Produkten Preissenkungen für die Kunden realisiert werden konnten. In Deutschland gibt § 27 GenG Vorständen aus betriebswirtschaftlicher Unkenntnis des Gesetzgebers und der Ministerien immer noch zu viel Macht, weil nicht unterschieden wird zwischen der notwendigen operativen Leitungsautonomie des Vorstandes und der gemeinschaftlichen Verantwortung aller Mitglieder (bei Genossenschaften als einer Gesellschaftsform die auf dem Demokratieprinzip beruht) für die geschäftspolitische Kursbestimmung und die strategische Ausrichtung. Auch in dem gerade vom Bundeskabinett gebilligten Referentenentwurf der Novellierung des Genossenschaftsgesetzes wird § 27 nicht geändert, obwohl dazu eine entsprechende Stellungnahme vorliegt (13).

Wohnungsgenossenschaften

In Ermangelung betriebswirtschaftlicher Vorgaben füllen Juristen die Lücke und geben Empfehlungen für die Praxis zur Preiskalkulation (14), Diese findet Eingang in Handbücher des Mietrechts auch bei Fragen der Preissetzung bei Wohnungsgenossenschaften Siehe (15). Kritik daran aus betriebswirtschaftlich-bedarfswirtschaftliche Sicht siehe (16).

Deshalb sollte die allgemeine BWL und ihre Kernbereiche beide Kalküle, das erwerbswirtschaftlich-gewinnmaximierende und das bedarfswirtschaftlich-Nutzer-nutzenmaximierende theoretisch in ausreichender Tiefe integrieren. Dazu gehört es zu erkennen, welche Methoden für beide Kalküle identisch sind - zum Beispiel die Ermittlung der Vollkosten/Selbstkosten als langfristige Preisuntergrenze (im Fall von Fördergenossenschaften im wesentlichen zugleich die Preisobergrenze) für die jeweiligen Produkte (Kostenträgerrechnung), und welche nicht. Die Historie der BWL war lange geprägt von den Verhältnissen in Industrieunternehmen und nahm nach und nach die wirtschaftlichen Realität auf, dass der Dienstleitungssektor stark an Bedeutung gewann. Tatsächlich sind aber die methodischen Unterschiede zwischen erwerbswirtschaftlichem und bedarfswirtschaftlichen Unternehmenszwecken größer als die zwischen den Güterarten physische Güter und Dienstleistungen. Umso wichtiger ist, dass die ABWL und die betriebswirtschaftlichen Kernfächer ihre Methoden ordnet und präzise formuliert an Hand dieser Unterschiede. Dazu braucht sie auch Professuren für die bedarfswirtschaftliche BWL als Teil der ABWL. Gerade die deutsche ABWL hat hier eine anknüpfungsfähigere Basis als die amerikanische Managementwissenschaft.

Aussagen zu bedarfswirtschaftlichen Unternehmen

Ich konnte nur an einer Stelle im Buch einen Bezug zu bedarfswirtschaftlichen Unternehmen finden. Auf einer halben Seite (169f) befassen sich die Autoren im Rahmen der Kostenträgerstückrechnung (Kalkulation) mit der Kalkulation öffentlicher Aufträge und Leistungen. Damit wird zum einen die eigentliche Betriebsperspektive und der Fokus auf Wirtschaftsunternehmen verlassen und Entscheidungen in Behörden in den Blick genommen. Auf der anderen Stelle wird ignoriert, dass es sehr wohl privatwirtschaftliche und öffentliche bedarfswirtschaftliche Unternehmen/Betriebe gibt, für deren Innenperspektive hier besondere Überlegungen und Kalkulationen zweckmäßig sind. Zu einer möglichen sinnvollen Systematik der ABWL siehe das Schaubild unter (17). KuK verweist hier auf eine Preisverordnung des Bundesministeriums für Wirtschaft von 1953 mit einem Anhang zur Preisermittlung aufgrund von Selbstkosten und auf landesrechtliche Kommunalabgabegesetze. Auch wenn es positiv ist, dass hier das Selbstkostenprinzip Erwähnung findet, ist der Verweis auf Gesetzgeber im Rahmen einer betriebswirtschaftlichen Theorie eine Selbstoffenbarung für eine bestehnde Lücke. Immerhin wird einiges an Literatur genannt, wobei ein Artikel (18) von von Zwehl nach einer ersten Sichtung tatsächlich auch im Rahmen einer bedarfswirtschaftlichen Kostenrechnung nutzbar ist. Von Zwehl nutzt zwar nicht den Begriff bedarfswirtschaftlich, aber immerhin den Begriff erwerbswirtschaftliche Unternehmen (S. 1346). Damit wird deutlich, dass es auch noch andere Unternehmen gibt.

Gesamtsituation und Ausblick

Mir geht es an dieser Stelle nicht darum, bestimmte betriebswirtschaftliche Lehrbuchautoren zu kritisieren. Insgesamt werden die Begriffe erwerbswirtschaftlich und bedarfswirtschaftlich eher seltener in der betriebswirtschaftlichen Fachliteratur. Dies hat nach meiner Vermutung eher systemische statt personenbezogene Gründe. Die betriebswirtschaftliche Forschung und Lehre an deutschsprachigen Universitäten steht, soweit ich das mitbekomme, unter enormem Druck und hat oft schwierigen Rahmenbedingungen. So geht das Aufkommen des amerikanischen Business Scholl Ansatzes und des Management Ansatzes einher mit einer starken Ausrichtung auf Wettbewerb und weg von der Betriebswirtschaftslehre deutscher Prägung. Auch die Art wie Wissenschaft organisiert und finanziert wird, trägt vermutlich dazu bei, dass es eher schwierig ist, an geistig grundlegenden aber intuitiv nicht so leicht zugänglichen Unterscheidungen anzuknüpfen statt an Oberflächenphänomenen und Institurte zu gürnden für öffentliche Unternehmen oder für Genossenschaftswesen. So war zum Beispiel die genossenschaftlichen BWL ca. im Zeitraum von 1970 bis 2000 lange frustriert über ihre mangelnde Operationalisierbarkeit. Das Problem dabei war, dass es sowohl erwerbswirtschaftliche Genossenschaften als auch bedarfswirtschaftliche gibt und dass diese sich eben von ihren Zielen so sehr unterscheiden, das sich keine gemeinsame Operationalität einstellt. Im Bezug auf die betriebswirtschaftliche Theorie ist der Unternehmenszweck prägender als die Rechtsform. Damals erscheinen mehrere betriebswirtschaftliche Bücher mit dem Titel Genossenschaftswesen aber die vollständige parallele Ausbildung der beiden hier erwähnten erwerbswirtschaftlichen und bedarfswirtschaftlichen Kalküle lag noch nicht vor. Es gilt, denke ich, weiterhin, dass es sich lohnen würde, die ABWL grundlegend zweisäulig erwerbswirtschaftlich und bedarfswirtschaftlich aufzubauen und dazu wenigsten ein gut ausgestattetes betriebswirtschaftliches Institut als Teil einer betriebswirtschaftlichen Fakultät an einer deutschen Universität aufzubauen. Von wem aber soll der Impuls kommen, dass auch tatsächlich umzusetzen? Wer erkennt das gesellschaftliche Potential dieses Ansatzes und ist bereit sich dafür einzusetzen? Wenn man die Bevölkerung fragen würde, vermute ich, dass sie das gut finden würde. Am besten wäre es, es gäbe einen losbasierten Bürgerrat der entscheidet, ob eine bedarfswirtschaftliches Institut finanziert werden soll. Auch dies ist im Kern eine systemische Frage. Am fortschrittlichsten hat das nach meiner Einschätzung der Gesellschaftscoach Ibrahim Ardalan analysiert. Auf der Basis der Arbeiten des Althistorikers Christian Meier zur Entstehung des Politischen bei den Griechen (19) und des Geschichtsphilosophen Alfons Reckermann (20) und unter Aufgreifen neuzeitlicher Erkenntnisse der Anthropologie und Neurowissenschaften (zum Beispiel 21) hat er den Reformbedarf unseres politischen Systems weg von Parteien hin zu gelosten Bürgerräten extrem ausführlich analysiert auf seinem YouTube-Kanal nuttlos. Ein Bezug zur Nutzung von gelosten Bürgerräten als Input für die Kursbestimmung wissenschaftlicher Forschung gibt er unter (22). Solange es dazu keinen gelosten Bürgerrat gibt, braucht es Machtpromotoren und Fachhpromotoren, um sowohl die Barriere des Nicht-Wollens als auch die Barriere des Nicht Könnens zu überwinden. Siehe (23) S. 16ff.. Tatsächlich war dies auch im antiken Athen so als Kleisthenes 508/507 v. Chr. als Aristokrat mit der Pylenreform den Grundstein für die (geloste) Demokratie einführte.

Fußnoten / Literatur

(1) Coenenberg, Adolf G.(†), Fischer, Thomas M., Günther, Thomas, Brühl, Rolf (†), Kostenrechnung und Kostenanalyse, Stuttgart, 10, Auflage, 2024

(2)  Frank Giebel, Kalkulatorische Eigenkapitalverzinsung und Opportunitätskosten im Kontext einer bedarfswirtschaftlichen Investitionstheorie, 2025, https://mpra.ub.uni-muenchen.de/124086/

(3) Mahlendorf, Matthias D., Fachbuch-Test, Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, Jahrgang 37 (2025), Heft 5

(4) Schreyögg, Georg, Betriebswirtschaftslehre nur noch als Etikett? : Betriebswirtschaftslehre zwischen Übernahme und Zersplitterung, in: Zukunft der Betriebswirtschaftslehre : Bestandsaufnahme und Perspektiven,, 2007, S. 140-160

(5) Grün, Oskar, Quo Vadis Allgemeine Betriebswirtschaftslehre?, BFuP Nr. 6, 2024 Seite 645ff.

(6) Bieg, Hartmut, Kußmaul, Heinz, Waschbusch Gerd, Finanzierung , 2023, 4. Auflage.

(7) Vargo, Stephen L., Lusch, Robert ,Evolving to a New Dominant Logic für Marketing,Journal of Marketing, 2004, Vol. 68, S. 1-17

(8) Understanding and enhancing price fairness perceptions of value-based pricing, Dominik Ebinger, Marc Wouters, Marketing ZFP Journal of Research and Management, 3/2025, Vol.47 . S- 32-48

(9) Giebel, Frank, Warum Renditekennzahlen öffentliche und genossenschaftliche Wohnungsunternehmen in die Irre führen, blog liberal und kooperativ, Februar 2026

(10) Gutenberg, Erich, Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Dritter Band, Die Finanzen, 7. Auflage, Berlin, 1975

(11) Weisser, Gerhard: Genossenschaft und Gemeinschaft, Bemerkungen zum "kulturellen Optimum" der Genossenschaftsgröße, in: Gemeinnütziges Wohnungswesen, 7. Jg., S. 565-572

(12) Edeling, Thomas Die Korrumpierung bedarfswirtschaftlichen Handelns in öffentlichen Unternehmen, 2005, Universität Potsdam

(13) Giebel, Frank, Stellungnahme zum Referentenentwurf Genossenschaftsgesetz 2025, im Pressebereich des Bundesministeriums für Justiz und Verbraucherschutz dort unter Stellungnahmen dort unter Frank Giebel https://www.bmjv.de/SharedDocs/Gesetzgebungsverfahren/DE/2025_Genossenschaftsrecht.html?nn=110490 oder direkt unter https://bundestagszusammenfasser.de/wp-content/uploads/stellungnahmen/914/Stellungnahme%20Frank%20Giebel.pdf

(14) Beuthien, Volker, "Wohnungsgenossenschaften zwischen Tradition und Zukunft - Rechtsfragen der genossenschaftlichen Wohnungswirtschaft nach Wegfall des Wohnungsgemeinnützigkeitsgesetzes", Göttingen, Vandenhoeck & Ruprecht, 1992

(15) Hannemann, Thomas (et. al), Münchener Anwaltshandbuch Mietrecht, im Kapitel über Wohnungsgenossenschaften von Flaute, 5. Auflage, 2019, dort Randnummer 195 Seite 1143 mit Verweis auf (11) in Fußnote 325 

(16) Giebel, Frank, Kostenmiete oder Wohnwertmiete in Wohnungsgenossenschaften, was sagt die genossenschaftliche Betriebswirtschaftslehre?, blog liberal und kooperativ, Februar 2021

(17) Giebel, Frank, Vorschlag zur Systematisierung des Untersuchungsgegenstandes der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre (ABWL), blog liberal und kooperativ, Oktober 2022

(18) von Zwehl, Wolfgang, Betriebswirtschaftliche Grundsätze zur Konkretisierung der durch Benutzungsgebühren zu deckenden Kosten, Der Betrieb, Heft 27/28 14, Juli 1989, 42. Jahrgang, S. 1345-1354

(19) Meier, Christian, Die Entstehung des Politischen bei den Griechen, Frankfurt am Main, 1980

(20) Reckermann, Alfons. Überzeugen – Rhetorik und politische Ethik in der Antike, Hamburg, 2018

(21) Urner, Maren, Radikal emotional – Wie Gefühle Politik machen, München, 2024

(22) Ibrahim, Ardalan, Demokratische Kontrolle von Wissenschaft / Welche Forschungsprogramme wollen wir finanzieren?, YouTube-Kanal nuttlos, 2024, https://www.youtube.com/watch?v=_TlMRyPomRQ

(23) Witte, Eberhard, Das Promotorenmodell, in: Hauschildt, Jürgen, Gemünden, Hans Georg (Hrsg.), Promotoren - Champions der Innovation, 2. Auflage, Wiesbaden, 1999

Nutzwert statt Marktwert

Eine betriebswirtschaftliche Einordnung für bedarfswirtschaftliche Unternehmen

Dieser Beitrag gehört zur Reihe „Betriebswirtschaftlich-bedarfswirtschaftliche Grundlagen“.
Er dient einer grundlegenden begrifflichen und methodischen Einordnung und verfolgt keinen Anspruch, neue wissenschaftliche Ergebnisse zu entwickeln. Ziel ist eine verständliche Einführung in zentrale Steuerungsfragen bedarfswirtschaftlicher Unternehmen.

Marktwert und Nutzwert: zwei unterschiedliche Wertlogiken

In der betriebswirtschaftlichen Diskussion wird häufig implizit davon ausgegangen, dass sich der Wert eines Gutes oder einer Leistung über ihren Marktwert bestimmt. Der Marktwert ergibt sich aus Austauschprozessen unter Marktbedingungen, also aus dem Preis, den Marktteilnehmer bereit sind zu zahlen. Er ist damit ein externer Bewertungsmaßstab, der nur dort sinnvoll interpretierbar ist, wo tatsächlich funktionierende Märkte existieren.

Demgegenüber steht der Nutzwert. Er bemisst sich nicht daran, welchen Preis ein Gut am Markt erzielt, sondern welchen Beitrag es zur Erfüllung eines bestimmten Bedarfs leistet. Der Maßstab ist damit nicht der Austauschwert, sondern der Zweck, dem die Leistung dient.

Diese Unterscheidung ist für bedarfswirtschaftliche Kontexte zentral. In Beschaffungsgenossenschaften, öffentlichen Unternehmen oder gemeinwohlorientierten Organisationen werden Leistungen nicht primär erzeugt, um am Markt veräußert zu werden, sondern um definierte Bedarfe zuverlässig, angemessen und dauerhaft zu decken. Der Nutzwert ist hier die sachlich angemessene Bezugsgröße betriebswirtschaftlicher Bewertung.

Das betriebswirtschaftliche Missverständnis

Ein verbreitetes Missverständnis besteht darin, marktwertorientierte Bewertungs- und Steuerungsmaßstäbe auf Organisationen zu übertragen, deren Zweck nicht in der Einkommens- oder Vermögensmaximierung der Eigentümer liegt. Wird etwa der Erfolg eines bedarfswirtschaftlichen Unternehmens primär über Marktwerte, Renditekennzahlen oder wertorientierte Steuerungsgrößen beurteilt, entsteht eine Steuerungsinkonsistenz: Ziel und Bewertungsmaßstab beziehen sich nicht mehr auf denselben Zweck.

Betriebswirtschaftlich problematisch ist dabei nicht, dass finanzielle Größen betrachtet werden, sondern dass sie als primäre Erfolgsindikatoren fungieren. Marktwertbasierte Kennzahlen sagen wenig darüber aus, ob ein Bedarf angemessen gedeckt, eine Versorgung langfristig gesichert oder Ressourcen effizient im Sinne des Unternehmenszwecks eingesetzt werden.

Konsequenzen für Controlling und Unternehmenssteuerung

Eine an Nutzwerten orientierte betriebswirtschaftliche Steuerung erfordert andere Akzente im Controlling. An die Stelle marktwertbezogener Erfolgsgrößen treten unter anderem:

• zielbezogene Indikatoren der Bedarfserfüllung,

• wirkungsbezogene Maßstäbe, die über bloße Output-Mengen hinausgehen,

• Stabilitäts- und Versorgungskennzahlen, die den langfristigen Erhalt der Leistungsfähigkeit abbilden.

Monetäre Größen bleiben dabei relevant, jedoch in einer dienenden Funktion. Sie sichern die finanzielle Tragfähigkeit der Bedarfsdeckung, ersetzen aber nicht die zweckbezogene Bewertung der Leistung selbst.

Nutzwert als betriebswirtschaftliche Bezugsgröße

Der Nutzwert ist kein weicher oder beliebiger Maßstab. Er lässt sich systematisch aus dem jeweiligen Unternehmenszweck ableiten und betriebswirtschaftlich operationalisieren. Entscheidend ist, dass die Bewertungskriterien explizit an der Bedarfsanalyse ansetzen und nicht an hypothetischen Marktpreisen oder alternativen Verwertungsoptionen.

Damit verschiebt sich der Fokus betriebswirtschaftlicher Rationalität: Nicht die Frage, welchen Marktwert eine Leistung erzielen könnte, steht im Zentrum, sondern ob und wie gut sie den definierten Bedarf erfüllt – bei vertretbarem Ressourceneinsatz und langfristiger Tragfähigkeit.

Einordnung und Ausblick

Die Unterscheidung von Nutzwert und Marktwert ist keine theoretische Feinheit, sondern berührt den Kern betriebswirtschaftlicher Steuerung bedarfswirtschaftlicher Unternehmen. Sie macht deutlich, dass die Übertragung marktwertorientierter Konzepte aus der erwerbswirtschaftlichen Betriebswirtschaftslehre methodisch problematisch ist, wenn der Unternehmenszweck ein anderer ist.

Dieser Beitrag liefert eine erste begriffliche Orientierung. Weiterführende Fragen betreffen unter anderem die konkrete Ausgestaltung nutzwertorientierter Kennzahlensysteme, die Verbindung von Bedarfsanalyse und Wirtschaftsplanung sowie die Rolle von Investitions- und Finanzierungsentscheidungen ohne Renditeorientierung.

(Hinweis: Vertiefende Beiträge finden sich über die im Blog verwendeten Stichworte zu bedarfswirtschaftlicher Unternehmenssteuerung und Wirtschaftsplanung.)

---

Warum Renditekennzahlen öffentliche und genossenschaftliche Wohnungsunternehmen in die Irre führen

Dieser Beitrag ist Teil der Werkstattartikel des Blogs und dient der offenen, theoriegeleiteten Auseinandersetzung mit betriebswirtschaftlichen Fragestellungen an der Schnittstelle von Wissenschaft und Praxis.  

 

Die Überlegungen entstehen aus der Verbindung wissenschaftlicher Analyse mit Beratungserfahrungen in bedarfswirtschaftlich orientierten Organisationen.

 

Einleitung

Renditekennzahlen werden in betriebswirtschaftlicher Ratgeberliteratur für die Praxis von Wohnungsunternehmen den Lesern ganz selbstverständlich an die Hand gegeben [1]. Eine Differenzierung, ob es sich um erwerbswirtschaftliche Unternehmen oder bedarfswirtschaftliche handelt, findet dabei nicht statt. Selbst ein Text, der für bedarfswirtschaftliche Entscheider geschrieben wurde, führt Renditekennzahlen ohne einschränkende Kommentierung auf [2]. 

 

1. Bedarfswirtschaftliche Rationalität und die Grenzen von Renditekennzahlen

Dass auch bedarfswirtschaftliche Unternehmen dauerhaft keine Verluste erwirtschaften dürfen und auch für sie zum Beispiel Eigenfinanzierung aus Gewinnen vorangehender Rechnungsperioden ein Finanzierungsinstrument ist, das grundsätzlich in Betracht kommt, ergibt sich aus ihrer Natur als Wirtschaftsunternehmen. Sie sind darauf angelegt auf Dauer leistungsfähig zu bleiben, um ihren Zweck der Bedarfsdeckung der Leistungsabnehmer bestmöglich zu erfüllen. Und sie sollten sich alle Finanzierungsoptionen grundsätzlich offen halten, um situationsadäquat die jeweils kostengünstigsten, risikoärmsten und die eigene unternehmerische Freiheit am wenigsten einschränkenden nutzen zu können.

Sind dafür aber Renditekennzahlen geeignet, um zum Beispiel Aufsichtsräten oder Anteilseignern einen schnellen Einblick in die Geschäftssituation und in die Zweckmäßigkeit der aktuellen Geschäftspolitik zu geben?

Folgt man der bedarfswirtschaftlichen Rationalität der phasenweisen Abfolge der grundlegenden Wirtschaftsplanung auf Unternehmensebene bzw. Spartenebene (siehe Schmidt/Terberger [3] S. 14 und Giebel [4]) ergibt sich folgendes Bild:

Die vier Phasen bedarfswirtschaftlicher Wirtschaftsplanung sind:

Bedarfsanalyse der Nutzer ->

Planung der Produktionsanlagen/-kapazität und des Produktionsprogramms ->

Planung der dafür erforderlichen Investitionen ->

Planung der dafür erforderlichen Finanzmittel

Hierfür ist eine Renditekennzahl nicht Teil der Planung und deshalb ohne Erkenntnisgewinn. Statt dessen geht es um absolute Zahlen für die jeweiligen Rechnungsperioden. Da bestandshaltende Wohnungsunternehmen langfristig in ihren Wohnungsbestand investieren, sind vieljährige Betrachtungszeiträume sinnvoll, bei der die Wirtschaftspläne revolvierend fortgeschrieben werden.

Die wichtigsten Renditekennzahlen, die die Literatur nennt, sind:

Eigenkapitalrentabilität als das prozentuale Verhältnis von Jahresüberschuss aus der Gewinn- und Verlustrechnung ins Verhältnis gesetzt zum Eigenkapital

Gesamtkapitalrentabilität als das prozentuale Verhältnis von Jahresüberschuss zuzüglich Fremdkapitalzinsen ins Verhältnis gesetzt zum Eigen- plus Fremdkapital

Return on Investment (ROI) als Jahresüberschuss ins Verhältnis gesetzt zum Eigen- plus Fremdkapital

Die BWL hat auch für erwerbswirtschaftliche Unternehmen erkannt, dass diese Renditekennzahlen in die Irre führen, wenn man sie absolut setzt. Wollte man für ein Unternehmen zum Beispiel die Eigenkapitalrendite maximieren, dürfte man nur in das Projekt investieren bzw. das Gut/die Dienstleistung für den Kunden herstellen und verkaufen, das die höchste Rendite abwirft. Siehe Hering [5] Seiten 16ff. Bei bedarfswirtschaftlichen Unternehmen geht die Kritik aber tiefer und die für erwerbswirtschaftliche Unternehmen diskutierten Alternativen zu obigen Renditekennzahlen wie zum Beispiel das Capital Asset Pricing Model (CAPM) greifen für bedarfswirtschaftliche Unternehmen genausowenig, weil sie ebenfalls auf die Einkommens- und Vermögensmaximierung der Eigenkapitalinvestoren ausgerichtet sind (siehe weiter unten Pape [12]).

Weitere wohnungswirtschaftliche, objektbezogene, vorgeschlagene Renditekennzahlen sind zum Beispiel eine "Netto-Cash-Flow-Rendite" unter IFRS als Zahlungsmittelüberschuss einer Rechnungsperiode ins Verhältnis gesetzt zum Verkehrswert des Objektes und eine Wertänderungsrendite als der positiven oder ggf. auch negativen Differenz zwischen dem Zeitwert eines Objektes (einer Wohnanlage) am Ende und am Anfang einer Rechnungsperiode ins Verhältnis gesetzt zu derem Zeitwert am Anfang der Rechnungsperiode. Die Vorschläge stammen aus einer Dissertation von Christian Jaeger [6](S. 243), der sie ausgewählt hat als geeignet, weil sie einem "auf expliziten Wachstumsannahmen beruhenden prognoseorientierten Ertragswertverfahren" entsprechen (Seite 248). Ein Kernelement ist dabei "der Barwert aus künftigen Reinerträgen" (ebd.). Auch hier gilt wieder: je höher die Erträge, um so besser schneiden die Kennzahlen ab.

 

2. Warum renditebasierte Zielvorgaben bedarfswirtschaftlich unsinnig sind

Eine bedarfswirtschaftliche Wirtschaftsplanung, die zum Beispiel darin mündet, die Preise so zu kalkulieren, dass eine bestimmte Eigenkapitalrentabilität erzielt wird, wäre aus der Luft gegriffen. Es könnte zufällig passen oder es könnte zu Überfinanzierung oder zu Unterfinanzierung führen. Es bliebe offen, woher man den Maßstab nehmen soll, die Zielhöhe dieser Rendite zu bestimmen. Wirtschaftlichkeit im Sinne eines effizienzoptimierten Einsatzes von Finanzmitteln als einem zentralen Produktionsfaktor im Sinne einer bestmöglichen Ressourcenallokation wäre nicht gegeben bzw. zufällig.

 

3. Vertiefung I: Finanzielles Gleichgewicht als dienende Nebenbedingung

Sowohl erwerbswirtschaftliche als auch bedarfswirtschaftliche Unternehmen, mithin jedes Wirtschaftsunternehmen, benötigt ein finanzielles Gleichgewicht. Nach Gutenberg [7] bedeutet das: Die Gesamtheit der finanziellen Mittel, die einem Unternehmer zur Verfügung stehen (Gutenberg nennt dies den Kapitalfonds - S. 123) "muss mithin ausreichen, zu jedem Zeitpunkt das aus der zeitlichen Verwerfung der Auszahlungs- und Einzahlungsreihen resultierende Volumen des Kapitalbedarfs zu decken." (S. 274) Im Kern bedeutet dies, dass die Finanzmittel eine dienende Funktion haben, um den reibungslosen Ablauf der Beschaffung der Produktionsfaktoren, der betrieblichen Leistungserstellung und der Leistungsverwertung (Vertrieb) sicherzustellen. (Gutenberg [7] S.1.) Olaf Korn, BWL-Professor aus Göttingen, verglich das in einer Vorlesung mit einer Badewanne, die nicht trockenlaufen darf. Daraus wird deutlich, dass es unwirtschaftlich wäre, wenn die Badewanne (der Kapitalfonds) über eine lange Zeit einen hohen Wasserstand hat, das Wasser (die Geldmittel) nicht in den Güterkreislauf von Beschaffung, Leistungserstellung und Leistungsverwertung abfließen d.h. dort zu keiner Kapitalbindung führen, die sich direkt aus der zielorientierten Wirtschaftsplanung bedingen. Noch seltsamer ist es, wenn die hohen Finanzmittelbestände Druck auf die Geschäftsführung ausüben, die Wirtschaftsplanung anzupassen und die Produktion auszuweiten. Dies ist in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen sehr unterschiedlich zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen. In ersteren bestimmt die Bedarfsanalyse die Größe des Produktionsprogramms, in letzteren die langfristigen maximalen Gewinn- und Wertschöpfungsmöglichkeiten für die Eigenkapitalgeber. In ersteren sind Finanzierungsfragen dienend. In letzteren können sie betriebliche Entscheidungen dominieren.

 

4. Vertiefung II: Haushaltsökonomische Fundierung bedarfswirtschaftlicher Kalküle

Letztlich hat dies mit dem grundlegenden verschiedenen Charakteren von bedarfswirtschaftlichen und erwerbswirtschaftlichen Unternehmenszwecken zu tun. Der Endzweck allen wirtschaftlichen Handels führt irgendwann zu einer Sinnwirkung bei Privathaushalten. Hier gibt es zwei grundsätzliche Möglichkeiten wirtschaftlich positiv Einfluss zu nehmen. Entweder man steigert Einkommen und Vermögen der Haushalte oder man schafft es, relevanten Bedarf möglichst günstig in der benötigen Qualität einzukaufen oder zu geringerem Aufwand selbst als Haushalt herzustellen. Die erste Funktion entspricht der Ausprägung des Wirtschaftsprinzip in der Form des Maximalprinzips - mit bestehenden Mitteln das Maximale erreichen - die zweite Funktion dem Minimalprinzip - das definierte Ergebnis mit minimalen Mitteln erreichen. Der Haushalt als Investor will sein Einkommen aus Gewinnzahlungen an Unternehmensbeteiligungen und über Wertsteigerung an Vermögensanteilen an Unternehmen maximieren und als Haushalt mit einem begrenzten Einkommen und Vermögen will er seine Bedürfnisse und Wünsche jeweils zu minimalen Kosten einkaufen oder zu noch geringerem Aufwand selbst herstellen. Denn dies lässt ihm das maximale mögliche Resteinkommen und Restvermögen zur Deckung anderer Bedürfnisse und Wünsche. Bedarfswirtschaftliche Unternehmen sind insoweit eine Art gemeinschaftlicher Herstellungsorganisationen (Organbetrieb) für wichtige, in Haushalten benötigter Güter, als Alternative zum individuellen Einkauf bei erwerbswirtschaftlichen dh. gewinnmaximierenden Unternehmen. Deshalb spielen in den Entscheidungskalkülen bedarfswirtschaftlicher Unternehmen haushaltsökonomische Erwägungen mit Haushalten als einkaufende bzw. selbst herstellende Einheiten eine Rolle, während in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen die einkommensmaximierenden und vermögensmaximierenden Aspekte für die am Unternehmen beteiligten Haushalte eine dominierende Rolle spielen. Die Betrachtung von bedarfswirtschaftlichen Unternehmen in einer marktwirtschaftlichen Ordnung ist Thema für einen eigenen Artikel. Historisch musste sich die BWL in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts zunächst emanzipieren von dem Druck, dass alle Unternehmen gemeinwirtschaftlich zu planen hätten. Nachdem ihr das gelungen ist und zeitgeistbedingt es ab den 1980er Jahren eher zu Überreaktionen kam, ist es an der Zeit, das besondere Potential bedarfswirtschaftlicher Unternehmen herauszuarbeiten und in der Praxis zu integrieren.

 

5. Implikationen für Satzungen, Planung und Selbstfinanzierung

Viele Wohnungsgenossenschaften haben in ihrer Satzung bei der Bestimmung der Höhe der Preise für die den Mitgliedern zur Verfügung gestellten Wohnungen (Nutzungsentgelte) Klauseln, die von einer angemessenen Verzinsung der Eigenkapitals schreiben. Dies legt nahe, dass es hier Sinn macht, mit einem bestimmten Prozentsatz in der Wirtschaftsplanung als Eigenkapitalrendite zu rechnen. Dies ist wie gezeigt irrig. Die Klausel setzt Geschäftsführer unnötig unter Druck, eine Vorgabe zu machen, die für eine bestmöglichen Erreichung der Unternehmensziele im besten Fall irrelevant ist und im schlechteren Fall ablenkt und zu Unwirtschaftlichkeit beim finanziellen Mitteleinsatz führt. Damit zusammen hängt im Ergebnis, mit wie viel Gewinnen zur Eigenfinanzierung geplant wird. Dass es hier regelmäßig zu Interessenkonflikten zwischen Geschäftsführung und Unternehmenseigentümern kommt bzw. kommen kann, hat Bernhard Bellinger bereits 1964 in seinem Buch Langfristige Finanzierung [8] festgestellt. Bellinger untersucht nicht die Unterschiede zwischen erwerbswirtschaftlichen und bedarfswirtschaftlichen Unternehmen und berichtet aus einer Zeit vor 60 Jahren. Er legt dabei keine statistisch aussagefähige empirische Untersuchung vor. Er ist sich seiner Sache aber sehr sicher, wenn er formuliert: "In der Tat zeigt die Vergangenheit, daß die Geschäftsleitungen der Unternehmungen unabhängig von der jeweiligen Rechtsform die Selbstfinanzierung gewöhnlich so weit treiben, wie es ihnen möglich ist". [Seite 89]. Diesen Punkt in der Praxis zu reflektieren, ist auch heute noch interessant. Zurückkommend auf bedarfswirtschaftliche Unternehmen besteht hier, soweit ich es derzeit beurteilen kann, eine Forschungslücke. Es gab zwar vor einigen Jahren mit der Dissertation von Katja Lepper zur Förderberichterstattung in Wohnungsgenossenschaften eine empirische, betriebswirtschaftliche Arbeit [9]. Diese hat sich aber zum einen auf Wohnungsgenossenschaften beschränkt. Zum zweiten schaute sich Lepper das Endergebnis der wirtschaftlichen Tätigkeit an, das Reporting. Wie bereits Walter Eucken [10] erkannt hat, ist es zentral zum Verstehen des wirtschaftlichen Handelns von Haushalten und Unternehmen deren Planung zu betrachten. Wenn schon die Planung mit teilweise irrigen Parametern operiert, muss man sich nicht wundern, wenn ein bedarfswirtschaftlicher Zweck nicht bestmöglich erreicht wird. Dies heißt natürlich nicht, dass in der unternehmerischen Praxis nicht noch viele zusätzliche Faktoren zu managen sind, die auch methodische Kompromisse rechtfertigen. Aber es ist vermutlich hilfreich, auch bedarfswirtschaftlich zu rechnen. So lassen sich praxistaugliche Lösungen finden, die die methodischen Erkenntnisse der BWL als Wissenschaft, sozusagen als geronnene empirische Erkenntnis immer wieder für die Praxis fruchtbar machen. Das Rad muss nicht jedes mal neu erfunden werden. Man gerät in eine Sackgasse, wenn die Planung für bedarfswirtschaftliche Unternehmenszwecke Konzepten folgt, die für erwerbswirtschaftliche Zwecke konzipiert wurden. Je bewusster man hier methodisch wählt, um so reibungsloser und befriedigender gestaltet sich der betriebliche Alltag.

 

6. Berichtspraxis und Prüfungsberichte als methodisches Problem

Als zwei Beispiele seien hier sehr oberflächlich Geschäfts- und Wirtschaftsprüfungsberichte von einem kommunalen Wohnungsunternehmen und von einer Wohnungsgenossenschaft betrachtet zu ihrer Bezugnahme auf Renditekennzahlen.

Als ein Positivbeispiel allerdings auch mit einem Fragezeichen versehen zeigt sich die Praxis der SAGA Unternehmensgruppe, dem kommunalen Wohnungsunternehmen der Stadt Hamburg. Positiv ist, es wird im Geschäftsbericht 2024 [11] tatsächlich nicht auf die Eigenkapitalrendite oder die Gesamtkapitalrendite abgestellt sondern der Gewinn wird in absoluten Zahlen berichtet innerhalb des Lageberichts des Vorstandes (Seite 30). Allerdings heißt es dort auch zur Geschäftsentwicklung: Die strikte Ausrichtung der Investitionstätigkeit auf die erforderliche Mindestrentabilität auf Grundlage des betriebswirtschaftlich etablierten CAPM-Verfahrens soll auch in Zukunft negative Cashflows vermeiden und die nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens unter Risikogesichtspunkten absichern. (S. 34). Auch bedarfswirtschaftlich sollte keine Wohnanlage Verluste produzieren und über die Nutzungsdauer keinen negativen Kapitalfluss generieren. Dafür ist aber die Verwendung des CAPM- Modells und die Ermittlung einer Mindestrendite bedarfswirtschaftlich fraglich.

Auch wenn das CAPM im Sinne von Herings Kritik an einperiodigen Renditekennzahlen mit beliebig kleiner Basis (Nenner) (s.o.) als Verbesserungsvorschlag anzuerkennen ist, und es für erwerbswirtschaftliche Unternehmen valide Argumente für das CAPM gibt (es gibt tatsächlich auch Gegenargumente auch bezüglich der Anwendung für erwerbswirtschaftliche Unternehmen, dies führt aber hier zu weit), ist das CAPM gerade nicht für bedarfswirtschaftliche Unternehmen geeignet. Es stellt auf die Maximierung des Wohlstandes der Eigenkapitalgeber ab. Siehe die Erläuterung bei Pape [12] Seiten 423ff, und auch Schneider [13]. Das CAPM interessiert sich somit für die Bedarfsdeckung der Leistungsabnehmer nicht bzw. nur als Mittel zum Zweck der Wohlstandsmaximierung der Investoren. Wäre dieser steigerbar durch eine sofortige Betriebsschließung würde das CAPM dies als die bessere Investitionsalternative erfordern. Bedarfswirtschaftlich ist das völlig unsinnig. Allerdings hilft das CAPM besser zu verstehen, was bedarfswirtschaftliche Investitionen sinnvoll macht und wo sie angebracht sind und wo nicht. Im CAPM werden über Informationen aus Aktienmärkten (sogenanntes Beta, siehe Pape [12] Seite 426, Informationen bezogen, welche Unternehmen und ggf. Branchen hohe und welche niedrige Investitionsrisiken bergen in dem Sinn, dass die geschaffenen Produktionskapazitäten starkem oder weniger starkem Wettbewerb ausgesetzt sind, also auch über den Nutzungszeitraum sicher oder unsicher ausreichend nachgefragt werden. Je höher das Risiko, dass eine Produktionsanlage Produkte erstellt, die nicht mehr nachgefragt werden und die Anlagen auch nicht über einen Umbau angepasst werden können, um so höher die vom CAPM geforderte Eigenkapitalrendite. Daraus lässt sich folgern wie wichtig bei der bedarfswirtschaftlichen Wirtschaftsplanung der erste Schritt, die Bedarfsanalyse, ist. Bedarfswirtschaftliche Unternehmen sind wahrscheinlich nur da eine Antwort, wo es um gut standardisierbare, wichtige Grundbedarfe großer Teile der Bevölkerung geht, die auch über lange Zeiträume mit einer entsprechenden Grundversorgung zufrieden sind und nicht zu anderen Marktangeboten abwandern. 

Im Beispiel einer großen Wohnungsgenossenschaft enthält der Prüfungsbericht der jährlichen Wirtschaftsprüfung durch die Prüfer des genossenschaftlichen Prüfverbandes die Angabe der Eigen- und Gesamtkapitalrendite unkommentiert im Anhang aufgelistet und ihre Entwicklung über die letzten 5 Jahre. Ihnen wird dadurch Relevanz gegeben, ohne dass dies mit Blick auf die bedarfswirtschaftliche Zielerreichung des Unternehmens angemessen eingeordnet wird. Aufsichtsräte erhalten diesen Bericht und sind gehalten, ihn bei der Beurteilung der Geschäftslage und der Unternehmenspolitik zu berücksichtigen. Sie werden hier in die Irre geführt.

 

7. Ausblick: zur Rolle von Kennzahlen in bedarfswirtschaftlicher Steuerung

Wenn diese Renditekennzahlen nicht helfen, welche Kennzahlen helfen dann in der internen Steuerung eines bedarfswirtschaftlichen Wohnungsunternehmens? Ein Stück weit ist diese Frage falsch gestellt. Kennzahlen sind immer nur eine Krücke im Vergleich zur Erstellung und Umsetzung der Wirtschaftspläne. Wenn Entscheider die bedarfswirtschaftlich zweckmäßigsten Planungsmethoden anwenden, können Sie direkt diese Pläne berichten. Planungabweichungen sind zu identifizieren und zu analysieren. Ein schlüssige, bedarfswirtschaftliche Wirtschaftsplanung auf Spartenebene ist deshalb sicher wichtiger als ein passende Zusammenstellung von Kennzahlen im Rahmen des Unternehmenscontrollings. Dennoch ist es legitim, betriebswirtschaftliche Kennzahlen in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen zur internen Kontrolle zu nutzen. Sie sollten aber keine erwerbswirtschaftlichen Kennzahlen beinhalten. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die sowohl für erwerbswirtschaftliche als auch bedarfswirtschaftliche Unternehmen der Wohnungswirtschaft sinnvoll sind, sind zum Beispiel die Tilgungskraft, also der Cashflow nach DVFA/SG ins Verhältnis gesetzt zur planmäßigen Tilgung der Objektfinanzierungsmittel (in der Regel der Kredite für die Wohnanlagen im Bestand). Wohnungswirtschaftliche Kennzahlen, die für beide Unternehmensformen sinnvoll sind, sind zum Beispiel die Instandhaltungskosten je Quadratmeter Wohnungsfläche, die Verwaltungskosten je Quadratmeter Wohnfläche, die Leerstandquote und die Fluktuationsquote. Darüber hinaus macht es Sinn bedarfswirtschaftliche Kennzahlen zu entwickeln. ggf. unterschiedlich für Wohnungsgenossenschaften mit ihrem Förderauftrag gegenüber den Mitgliedern und für öffentliche Unternehmen mit ihrem gemeinwirtschaftlichen Zweck. Der Autor hat hierfür einige Kennzahlen entwickelt. Dies sprengt aber den Rahmen dieses Artikels.

 

8. Fazit und Forschungsperspektive

Letztlich besteht in der bedarfswirtschaftlichen BWL eine Forschungslücke. Hering [5] setzt zum Beispiel in seinem Lehrbuch sehr gut auseinander, was Investitionstheorie grundsätzlich bedeutet in seinem Kapitel Gegenstand der Investitionstheorie Seiten 3-6. Bereits bei der Zielsetzung ab Seite 7f. kümmert er sich dann aber explizit nur um erwerbswirtschaftliche Ziele/Unternehmen. Diese Lücke gilt es zu füllen.

Wenn die Forschung hier nichts bietet, ist es nur folgerichtig, dass die universitäre Lehre und die Ratgeberliteratur ebenfalls Lücken aufweisen. Die bedarfswirtschaftliche Praxis wird allein gelassen, sei es in der Geschäftsführung, im internen Planungs- und Rechnungswesen oder seien es die Aufsichtsräte und Wirtschaftsprüfer. 

 

Die hier entwickelten Überlegungen zielen auf reale Entscheidungszusammenhänge in bedarfswirtschaftlich orientierten Organisationen. Betriebliche Praxis ist dabei kein Experimentierfeld für Theorie, sondern der Ort, an dem sich betriebswirtschaftliche Konzepte bewähren oder korrigiert werden müssen. Beratung und wissenschaftliche Arbeit stehen insofern gleichermaßen in der Verantwortung gegenüber den Organisationen, ihren Stakeholdern und den Menschen, für deren Bedarfe sie wirtschaften. 

Literatur

[1] Bleiber, Reinhard , Controlling in der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft, 2021, Freiburg, online, Seite 44f.

[2] GdW Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen, Skript Seminar zum Sachkundenachweis von Aufsichsratsmitgliedern nach dem Kreditwesengesetz (KWG) , 2015, Seite 125 [Zielgruppe des Seminars laut dem Vorwort: ehrenamtliche und nebenamtliche Aufsichtsräte von Wohnungsgenossenschaften mit Spareinrichtung]

[3] Schmidt, Reinhard H., Terberger, Eva, Grundzüge der Investitions- und Finanzierungstheorie, 4. Aufl., Wiesbaden 1997, Seite 42 

[4] Giebel, Frank, Was ist bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung und was nicht?, Blog liberal und kooperativ, 2025, https://liberalundkooperativ.blogspot.com/2026/01/was-ist-bedarfswirtschaftliche.html

[5] Hering, Thomas, Investitionstheorie, 5. Auflage, Berlin, 2017

[6] Jaeger, Christian, IFRS-Controlling von Wohnungsunternehmen - ein Beitrag zum wertorientierten Bestandsmanagement von Wohnungsunternehmen, Dissertation, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Karlsruhe, 2009

[7] Gutenberg, Erich, Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Dritter Band, Die Finanzen. 7. Auflage, Berlin, 1975

[8] Bellinger, Bernhard, Langfristige Finanzierung, Wiesbaden, 1964

[9] Lepper, Katja, Social Accounting in der Theorie und der wohnungsgenossenschaftlichen Praxis. Dissertation, Universität zu Köln, 2019

[10] Eucken, Walter, Grundlagen der Nationalökonomie, Godesberg, 5. Auflage, 1947, S. 141ff. und S. 221 ff.

[11] Saga Unternehmensgruppe Hamburg, Geschäftsbericht 2024, abgerufen am 11.02.2026 unter https://www.saga.hamburg/unternehmensgruppe/wir-fuer-hamburg/saga-in-zahlen

[12] Pape, Ulrich, Grundlagen der Finanzierung und Investition, 4. Auflage, Berlin, 2018

[13] Schneider, Dieter, Investition, Finanzierung und Besteuerung, Wiesbaden, 7. Auflage, 1992, Seite 66

 

Was ist bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung und was nicht?

Dieser Beitrag gehört zur Reihe „Betriebswirtschaftlich-bedarfswirtschaftliche Grundlagen“ und ordnet zentrale Steuerungsfragen bedarfswirtschaftlicher Unternehmen ein. 

 

Einleitung

In betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern ist oft eine eigentümlicher Widerspruch festzustellen. Während in den Anfangskapiteln relativ allgemein formuliert wird und man zum Beispiel mit Verweis auf Heinen [1] auf eine Fortentwicklung der BWL in Kontrastierung zum Stand von Eugen Schmalenbach und Erich Gutenberg weg von Normativität hin zu flexibler Entscheidungslogik gelangt, landet man in späteren Kapiteln doch wieder bei dann zu strikten inhaltlichen Vorgaben.

Tatsächlich hatte bereits Schmalenbach in seiner Kostenrechnung darauf hingewiesen, dass jede Rechnung konsequent am jeweiligen Rechenzweck auszurichten sei [2]. In diesem Sinne war Schmalenbach flexibler, als es viele spätere Darstellungen nahelegen.

Zwei prominente Beispiele für eine implizit erwerbswirtschaftliche Verengung seien genannt: zum einen das Lehrbuch von Schmidt und Terberger zur Investitions- und Finanzierungstheorie [3], das bis heute im BWL-Studium als grundlegende Literatur empfohlen wird, zum anderen die weit verbreitete Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre von Wöhe [4].

Der vorliegende Beitrag nimmt eine andere Perspektive ein. Er geht davon aus, dass bedarfswirtschaftliche Unternehmen keine Abweichung vom betriebswirtschaftlichen Normalfall darstellen, sondern einer eigenständigen ökonomischen Logik folgen. An anderer Stelle diskutiert als zweite Säule der ABWL. [5] Bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung ist daher nicht als „unvollständige“ Erwerbswirtschaft zu verstehen, sondern als eigenständige Form wirtschaftlicher Rationalität. Um diese angemessen zu erfassen, ist zu klären, was sie kennzeichnet – und ebenso, was sie bewusst nicht ist. Erste Ansätze für eine theoretische Fundierung finden sich bei Giebel [6] und hier auf dem Blog, siehe Stichwortleiste unter bedarfswirtschaftliche Betriebswirtschaftslehre. Der vorliegende Text bietet eine Einführung.

Stand der BWL-Lehrbuchliteratur

Schmidt und Terberger formulieren in ihrem Lehrbuch zur Investitions- und Finanzierungstheorie [3]:

„Die moderne Investitions- und Finanzierungstheorie betrachtet also anders als die traditionelle, güterwirtschaftliche Sicht - Investitions- und Finanzierungsaktivitäten aus dem Blickwinkel eines Wirtschaftssubjekts, das mit Hilfe dieser Aktivitäten seinen Nutzen zu maximieren sucht. Damit ist die Vorrangstellung des Leistungsbereichs aufgehoben. Produktion und Absatz sind den finanziellen Aktivitäten in einer Unternehmung sogar gedanklich untergeordnet, denn wenn es sich nicht lohnen sollte zu investieren und finanzieren, dann erübrigen sich folgerichtig auch die Entscheidungen über das "Wie" der Produktion."

Mit Wirtschaftssubjekt sind die Unternehmenseigner gemeint. Später schreiben die Autoren explizit von Konsumeinkommenstrom-Maximierung (wieder der Unternehmenseigner) und deren Shareholder-Value-Maximierung (S. 46).

Eine ähnliche Zielsetzung findet sich bei Wöhe [4]. Dort heißt es:

„Unter den von einem Unternehmen verfolgten monetärenen Zielen nimmt die langfristige Gewinnmaximierung eine herausragende Stellung ein. Daneben verfolgen Unternehmen nichtmonetäre Sachziele, wie das Streben nach Macht, Sicherheit, sozialer Anerkennung, Traditionspflege usw. Unternehmerische Planungsrechnungen orientieren sich vorzugsweise an moneträen Zielvorgaben, während nichtmonetäre Nebenziele oft nur unbewusst oder als Nebenbedinungen berücksichtigt werden.“

Die Bedarfsdeckung der Leistungsabnehmer wird überhaupt nicht als Zieloption erwähnt, erst recht nicht, dass dies der Hauptzweck bestimmter Unternehmenstypen ist und dass damit die Investitionsrechnungen dieser Unternehmensformen daraufhin ausgerichtet und optimiert werden sollten, wollen diese Unternehmen ihren Zweck bestmöglich erreichen.

Bedarfsdeckung als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handelns

Bedarfswirtschaftliche Unternehmen – etwa öffentliche Unternehmen, Fördergenossenschaften oder Stiftungsunternehmen – verfolgen keinen Renditezweck. Ihr Zweck besteht in der dauerhaften Deckung eines definierten Bedarfs durch einen gemeinschaftlichen oder institutionell gebundenen Geschäftsbetrieb. Dieser Bedarf ist in der Regel zielgruppenspezifisch und bezieht sich häufig auf Grundbedürfnisse: Wohnen, Energie, Trink- und Abwasser, Müllentsorgung, Mobilität.

Gerade dieser Umstand ist betriebswirtschaftlich bedeutsam. Ein klar definierter Grundbedarf lässt sich in gewissen Grenzen relativ präzise beschreiben. Besonderheiten, Extravaganzen oder die Ausschöpfung individueller Zahlungsbereitschaften sind nicht Zweck bedarfswirtschaftlicher Unternehmen, sondern können marktwirtschaftlichen, erwerbswirtschaftlich orientierten Anbietern überlassen bleiben. Für bedarfswirtschaftliche Unternehmen folgt daraus eine bewusste Begrenzung des Leistungsversprechens und zugleich eine Konzentration auf Effizienz in der Umsetzung.

Nutzer-Nutzenmaximierung und das Wirtschaftsprinzip im Minimalprinzip

Aus dieser Zwecksetzung ergibt sich eine charakteristische ökonomische Logik. Während erwerbswirtschaftliche Unternehmen typischerweise einem Gewinnmaximierungs-Kalkül folgen und das Wirtschaftsprinzip überwiegend im Sinne eines Maximalprinzips interpretieren – also mit gegebenen Mitteln möglichst hohe monetäre Erträge erzielen, liegt der Fokus bedarfswirtschaftlicher Unternehmen anders.

Hier steht ein Nutzer-Nutzenmaximierungskalkül im Vordergrund: Der zu deckende Bedarf ist normativ gesetzt und qualitativ bestimmt. Ziel ist es, diesen Bedarf zuverlässig und dauerhaft zu erfüllen und dabei den Ressourcenverbrauch und die Kosten zu minimieren. Das Wirtschaftsprinzip wird folglich primär als Minimalprinzip operationalisiert. Es geht um Kostenminimierung in Beschaffung, Produktion, Verwaltung, Logistik und Vertrieb bei gegebenem Nutzenversprechen, nicht um die Maximierung eines monetären Überschusses.

Diese Logik entlastet das Management nicht von betriebswirtschaftlicher Strenge – im Gegenteil. Gerade weil Preis- und Leistungsvariationen begrenzt sind, gewinnt die konsequente Effizienzorientierung in den internen Prozessen zentrale Bedeutung.

Wirtschaftsplanung: Zweck-Mittel-Logik und Reihenfolge der Planung

Die unterschiedliche Zwecksetzung spiegelt sich auch im grundlegenden Wirtschaftsplanungsprozess wider. In bedarfswirtschaftlichen Unternehmen beginnt Planung typischerweise mit der Analyse des zu deckenden Bedarfs. Darauf aufbauend wird das Produktions- bzw. Leistungsprogramm geplant. Erst in einem dritten Schritt werden die Investitionen bestimmt, die notwendig sind, um dieses Programm umsetzen zu können. Den Abschluss bildet die Planung des Finanzierungs- und Liquiditätsbedarfs, der erforderlich ist, um die Investitionen realisieren zu können. Schmidt/Terberger [3] beschreiben das mit guten Begriffsklärungen für Investition und Finanzierung im betriebswirtschaftlichen Sinn (also nicht im Sinn eines Finanzinvestors). So auf Seite 11 Schmalenbach zitierend [8]: "Investition als die Umwandlung von freiem Kapital zu gebundenem Kapital mit dem Zweck eine neue Wirtschaftseinheit zu bilden, sei es eine ganze Unternehmung, ein Stück einer Unternehmung, eine Einzelmaschine oder sonst eine Wirtschaftsanlage". Ballmann zitierend [9]: "Investitionen die Umformung der transzendentalen Unternehmensidee in die reale Gestalt der Betriebsapperatur". Finanzierung Hax zitierend [10] als "die Beschaffung des für die Durchführung der betriebsnotwendigen Investitionen erforderlichen Kapitals". Investition ist nach [3] dabei eine Hilfsfunktion 1. Grades, Finanzierung als noch weiter nachgeordnete Massnahme eine Hilfsfunktion 2. Grades (Seite 10).

In erwerbswirtschaftlichen Unternehmen ist diese Logik häufig umgekehrt. Dort stehen Investitionsentscheidungen und Markterwartungen im Zentrum, während Produktion und Absatz primär Mittel zum Zweck der Renditeerzielung für Kapitalgeber sind. Bedarfswirtschaftliche Planung folgt demgegenüber einer Zweck-Mittel-Logik, bei der Investitionen und Finanzierung konsequent aus dem Bedarfsauftrag abgeleitet werden.

Operative Rationalität und strategisch-normative Verantwortung

Operative Leitungsautonomie bleibt auch in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen unverzichtbar. Der Vorstand oder die Geschäftsführung muss das Unternehmen laufend steuern, Risiken beherrschen und den Betrieb an veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Diese Autonomie ist jedoch stets zweckgebunden. Sie bezieht sich auf das „Wie“ der Leistungserstellung, nicht auf das „Wozu“.

Die Festlegung der grundlegenden Zielrichtung, der Umgang mit Zielkonflikten und die Bestimmung der akzeptablen Risikobereitschaft sind genuin strategische und normative Fragen. Sie liegen in der Verantwortung der Träger des Unternehmens und der von ihnen legitimierten Organe. Bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung ist daher immer ein Zusammenspiel von operativer Professionalität und bewusst gesetzter strategischer Rahmensetzung. Ausführlich am Beispiel bedarfswirtschaftlicher Genossenschaften siehe hier auf dem Blog der Artikel Operative Leitungsautonomie und strategische Verantwortung ,Giebel [7] 

Optimierung unter Nebenbedingungen

Trotz aller Unterschiede haben bedarfswirtschaftliche und erwerbswirtschaftliche Unternehmen eine wichtige Gemeinsamkeit. In beiden Fällen existiert zwar ein dominanter Hauptzweck – Bedarfsdeckung hier, Renditeerzielung dort –, doch Unternehmensführung erschöpft sich nie in der Verfolgung dieses einen Ziels. Interessen von Mitarbeitenden, Kommunen, Staat, Umwelt und weiteren Anspruchsgruppen müssen in beiden Unternehmensformen berücksichtigt werden.

Unternehmensführung ist daher stets eine Optimierung unter Nebenbedingungen. Der Unterschied liegt weniger im Ob als im Wie: In bedarfswirtschaftlichen Unternehmen sind diese Nebenbedingungen häufig enger an den Zweck gebunden und institutionell stärker verankert. Gute Unternehmensführung besteht hier darin, Zielkonflikte sichtbar zu machen, bewusst zu entscheiden und nicht implizit in operative Routinen zu verlagern.

Bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung als bewusste Gestaltungsaufgabe

Bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung ist weder selbstverständlich noch automatisch gegeben. Sie verlangt eine klare Zweckdefinition, ein konsistentes Planungsverständnis und den bewussten Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente im Dienste der Bedarfsdeckung. Ihr Anspruch liegt nicht im Verzicht auf Effizienz, sondern in der konsequenten Zweckbindung wirtschaftlicher Rationalität.

Gerade darin liegt ihre besondere theoretische und praktische Relevanz: Sie zwingt dazu, Wirtschaftlichkeit, Verantwortung und gesellschaftlichen Nutzen systematisch aufeinander zu beziehen, nicht nur implizit, sondern explizit und gestaltbar.

Literaturverzeichnis

[1] Heinen, Edmund, Grundlagen betrieblicher Entscheidung: Das Zielsystem der Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden, 1976

[2] Schmalenbach, Eugen, Kostenrechnung und Preispolitik, 8.Auflage, Köln und Oppladen , 1963, Seite 16

[3] Schmidt, Reinhard H., Terberger, Eva, Grundzüge der Investitions- und Finanzierungstheorie, 4. Aufl., Wiesbaden 1997, Seite 42

[4] Wöhe, Günter, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 27. Auflage, München, 2020, Seite 467

[5] Giebel, Frank,  Hinweise zum Stand der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre (ABWL), Blog liberal und kooperativ, 2025, https://liberalundkooperativ.blogspot.com/2025/05/hinweise-zum-stand-der-allgemeinen.html

[6] Giebel, Frank, Kalkulatorische Eigenkapitalverzinsung und Opportunitätskosten im Kontext einer bedarfswirtschaftlichen Investitionstheorie, Munich Personal RePEc Archive, 2025, https://mpra.ub.uni-muenchen.de/124086/

[7] Giebel, Frank, Operative Leitungsautonomie und strategische Verantwortung, Blog liberal und kooperativ, 2025, https://liberalundkooperativ.blogspot.com/2026/01/operative-leitungsautonomie-und.html

[8] Schmalenbach, Eugen, Kapital, Kredit und Zins, 2. Aufl., Köln/Opladen, 1949, Seite 96

[9] Ballmann, Werner, Beitrag zur Klärung des betriebswirtschaftlichen Investitionsbegriffs und zur Entwicklung einer Investitionspolitik der Unternehmung, Diss., Mannheim, 1954, Seite 5

[10] Hax, Karl, Langfristige Finanz- und Investitionsentscheidungen, in: Handbuch der Wirtschaftswissenschaften, Bd. 1, Betriebswirtschaftslehre, hrsg. von K. Hax/Th. Wessels, 2. Aufl. Köln/Opladen, 1966, Seite 414

Der Artikel wurde leicht angepasst am 30.01.2026.

Bedarfswirtschaftliche Preiskalkulation in Zeiten der Inflation

Einleitung

Inflation verändert die Rahmenbedingungen der Preiskalkulation erheblich. Eine ausführliche und lesenswerte betriebswirtschaftliche Handlungsempfehlung für gewinnorientierte Unternehmen gibt zum Beispiel Prof. Dr. Peter Hoberg in einem Controlling-Blog hier. Diese Ansätze greifen aber für bedarfswirtschaftliche Unternehmen so nicht.

Öffentliche Unternehmen, Fördergenossenschaften und Stiftungsunternehmen verfolgen keine Gewinnmaximierung, sondern die dauerhafte Deckung eines definierten Bedarfs unter wirtschaftlich stabilen Bedingungen. Preiskalkulation dient hier der Sicherung von Leistungsfähigkeit, Investitionsfähigkeit und Zweckbindung.

Der folgende Beitrag gibt deshalb einige ergänzende Hinweise wie Preiskalkulation in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen unter anhaltender Inflation betriebswirtschaftlich sinnvoll durchgeführt werden kann.

Kostendeckung und Investitionsfähigkeit als Maßstab

Grundsätzlich gilt auch in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen: Preise müssen kostendeckend sein. Darüber hinaus müssen sie eine Rücklagenbildung ermöglichen, die ausreicht, um künftig notwendige Investitionen zu finanzieren und den Produktionsapparat im Einklang mit den Unternehmenszielen weiterzuentwickeln. Preisbildung ist damit kein Instrument kurzfristiger Anpassung, sondern Teil einer langfristig angelegten wirtschaftlichen Entwicklung. Ohne den Sinn einer Deckungsbeitragsrechnung, wie sie Hoberg verwendet, generell auszuschließen, wird hier deshalb in der Regel eine Vollkostenbetrachtung entscheidungsrelevanter sein. 

Inflation verschärft obige Zusammenhänge, weil die Preise nahezu aller Produktionsfaktoren steigen und Investitionen unsicherer werden. Die Herausforderung liegt daher weniger in einzelnen Preisanpassungen als in der Sicherstellung der Investitions- und Leistungsfähigkeit über die Zeit.

Planungssysteme als zentrale Antwort auf Inflation

Vor diesem Hintergrund bleibt eine systematische, gestufte, bedarfswirtschaftliche Wirtschaftsplanung das zentrale Steuerungsinstrument. Sinnvoll ist eine klare Abfolge aus Bedarfsanalyse, Planung des Produktionsprogramms, Investitionsplanung sowie Liquiditäts- und Finanzplanung. Diese Ebenen müssen konsistent aufeinander abgestimmt sein, da Preisentscheidungen stets Auswirkungen auf Investitionen, Finanzierung und Leistungsumfang haben.

Bei anhaltender Inflation reicht eine jährliche Planung häufig nicht mehr aus. Abhängig von Branche und Kostenstruktur kann eine Umstellung auf quartalsweise oder bei hoher Inflation sogar auf monatliche Planungszyklen notwendig sein. 

Preiskalkulation auf Basis realistischer Planannahmen

Innerhalb dieser Planungsarbeit ist für alle Produkte eine Plan-Kostenträgerrechnung zielführend. Diese muss auf realistischen, inflationsangepassten Annahmen zur Investitions- und Kostenentwicklung beruhen. In Phasen hoher Unsicherheit kann es sinnvoll sein, mit mehreren wahrscheinlichkeitsgewichteten Szenarien zu arbeiten, um die Bandbreite möglicher Entwicklungen abzubilden.

Wichtig ist: Ein funktionierendes bedarfswirtschaftliches Planungssystem verliert durch Inflation nicht seine Gültigkeit. Im Gegenteil, es wird noch wichtiger. 

Grenzen der Preisweitergabe und Konsequenzen

Bestehen regulatorische oder marktliche Grenzen, Kostensteigerungen vollständig über Preise weiterzugeben, verschärft sich der Steuerungsbedarf. In solchen Fällen reicht es nicht aus, Preisanpassungen aufzuschieben oder Rücklagen aufzuzehren. Vielmehr muss geprüft werden, ob und in welchem Umfang das Produktions- oder Leistungsprogramm angepasst werden muss, um strukturelle Verluste zu vermeiden.

Sind Preiserhöhungen durchsetzbar, gibt es dennoch einen Unterschied zur erwerbswirtschaftlichen Logik: Inflation legitimiert in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen keine opportunistische Preisgestaltung. Es gilt weiter der Ansatz, den Förder- bzw. Versorgungszweck bestmöglich zu erfüllen.

Die von Hoberg (s.o.) postulierte Orientierung an der Ermittlung von Preisabsatzfunktionen ist auch in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen grundsätzlich sinnvoll. Auch hier braucht es eine solide Abschätzung darüber, welche Nachfragereaktion der neue plankostenbasierte Preis auf der Abnehmerseite hervorruft. Allerdings ist das Optimierungskalkül, das diese Informationen verarbeitet und darüber entscheidet, welches Produktionsprogramm und welches Investitionsprogramm mit welchen Preisen umgesetzt wird, nicht gewinngetrieben sondern Nutzer-nutzenmaximierend (siehe Artikel zur bedarfswirtschaftlichen Nutzer-Nutzenmaximierung bzw. Nutzenmaximierung). Wie das in der Praxis gut gelöst werden kann, sprengt die Darstellungsmöglichkeiten eines Übersichtsartikels, nicht zu letzte weil es unterschiedliche bedarfswirtschaftliche Branchen und in diesen wiederum sehr unterschiedliche Unternehmenssituationen geben kann und gibt. Zwei Probleme, die generell dabei zusätzlich zu lösen sind, sind erstens die Kalkulation von die Geldentwertung berücksichtigenden Gewinnrücklagen und zweitens die Absicherung von normalerweise in Geld gehaltenen Rücklagen für künftige Investitionen vor Wertverfall durch eine hohe Inflation. Letzteres ist seitens Geschäftsführung und Aufsichtsgremien anspruchsvoll, weil es eine Einschätzung der wahrscheinlichen gesamten geld- und wirtschaftspolitischen Entwicklung in einer sehr unübersichtlichen Situation erfordert und im Zweifel unkonventionelle Maßnahmen gefunden und verantwortet werden müssen. 

Der Artikel wurde ergänzt am 15.01.2026

Operative Leitungsautonomie und strategische Verantwortung

Eine betriebswirtschaftlich-bedarfswirtschaftliche Einordnung der geplanten Novellierung des Genossenschaftsgesetzes 

Anlass und betriebswirtschaftliche Perspektive

Zum Jahreswechsel greife ich mit diesem Beitrag eine aktuelle rechtliche Reform auf, die für die Unternehmensführung bedarfswirtschaftlicher Genossenschaften von grundlegender Bedeutung ist. Anlass ist der Referentenentwurf des Bundesministeriums der Justiz und für Verbraucherschutz zur Novellierung des Genossenschaftsgesetzes, der seit Juni 2025 vorliegt und Gegenstand zahlreicher Stellungnahmen ist. Unabhängig vom weiteren Gesetzgebungsverfahren wirft der Entwurf zentrale Fragen der Unternehmenssteuerung auf, die weit über juristische Detailfragen hinausgehen.

Insbesondere bei § 27 GenG berührt der Entwurf die Abgrenzung zwischen der operativen Leitungsautonomie des Vorstands und der geschäftspolitischen sowie strategischen Gesamtverantwortung der Mitglieder und der von ihnen gewählten Organe. Diese Abgrenzung ist für Genossenschaften nicht nur organisationsrechtlich relevant, sondern eine genuin betriebswirtschaftliche und normative Frage.

Bedarfswirtschaftlicher Zweck und Steuerungslogik

Genossenschaften sind bedarfswirtschaftliche Unternehmen. Ihr Zweck besteht nicht in der Maximierung von Renditen oder Shareholder Value, sondern in der dauerhaften Förderung der Mitglieder durch die Deckung ihres Bedarfs in einem bestimmten Bereich. Daraus folgt eine andere Logik der Unternehmenssteuerung als in erwerbswirtschaftlichen Kapitalgesellschaften. Führung, Kontrolle und Verantwortung erhalten eine andere Bedeutung und müssen anders austariert werden.

Diese Zweckbindung prägt auch die Rolle des Vorstands. Er handelt nicht im Interesse externer Kapitalgeber, sondern innerhalb eines von den Mitgliedern gesetzten Förderzwecks. Die Leitungsautonomie des Vorstands ist damit stets zweckgebunden und auf die Erfüllung dieses Förderauftrags ausgerichtet.

Operative Leitungsautonomie als funktionale Notwendigkeit

Aus betriebswirtschaftlich-bedarfswirtschaftlicher Perspektive ist die operative Leitungsautonomie des Vorstands eine funktionale Notwendigkeit. Der Vorstand trägt die Verantwortung für die laufende Unternehmensführung, für operative Entscheidungen, Risikosteuerung und die Anpassung des Geschäftsbetriebs an veränderte Rahmenbedingungen. Diese Autonomie ist Voraussetzung für Handlungsfähigkeit und wirtschaftliche Stabilität. Ohne sie wäre eine Optimierung der Bedarfsdeckung nicht möglich.

Die Autonomie des Vorstands bezieht sich dabei auf das „Wie“ der Unternehmensführung, nicht auf das „Wozu“. Sie entbindet ihn nicht von der Bindung an die von den Mitgliedern gesetzten Ziele, sondern setzt diese voraus.

Strategische Verantwortung der Mitglieder und ihrer Organe

Die Festlegung der grundlegenden Zielrichtung des Unternehmens, der Umgang mit Zielkonflikten zwischen Wirtschaftlichkeit, Versorgungssicherheit und Mitgliederinteressen sowie die Definition akzeptabler Risiken sind keine operativen Fragen. Sie gehören in die Verantwortung der Mitglieder und der von ihnen legitimierten Organe, insbesondere des Aufsichtsrats sowie der General- bzw. Vertreterversammlung.

Aus bedarfswirtschaftlicher Sicht ist diese Verantwortungsverteilung kein formales Prinzip, sondern ein zentrales Steuerungselement. Die Mitglieder bestimmen den normativen Rahmen, innerhalb dessen der Vorstand operativ handelt. Wird diese Trennlinie unscharf, entstehen strukturelle Steuerungsprobleme.

Der Referentenentwurf als Anlass zur Selbstvergewisserung

Der Referentenentwurf berührt diese Trennlinie insbesondere dort, wo neue Berichtspflichten, Mitwirkungsrechte oder Eingriffsmöglichkeiten vorgesehen sind. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt sich dabei weniger die Frage nach dem Umfang von Kontrolle als nach ihrer sachlichen Zuordnung. Eine Überdehnung operativer Berichtspflichten oder eine Verlagerung strategischer Fragen in das operative Tagesgeschäft kann dazu führen, dass Verantwortung diffus wird und operative Handlungsspielräume verloren gehen.

Der Entwurf macht damit einen in der Praxis häufig ungelösten Zielkonflikt sichtbar: Viele Genossenschaften verfügen über praktikable operative Steuerungssysteme, haben ihre strategisch-normativen Leitplanken jedoch nur implizit definiert. Gesetzliche Veränderungen werden dann als Eingriff in die Leitungsautonomie wahrgenommen, obwohl das eigentliche Problem in einer unklaren strategischen Rahmensetzung liegt.

Für bedarfswirtschaftliche Unternehmen stellt sich daher weniger die Frage, ob der Gesetzgeber zu viel oder zu wenig reguliert. Entscheidend ist, ob operative Leitung, strategische Verantwortung und normative Zielsetzung klar unterschieden und institutionell sauber abgebildet werden. Genau dort beginnt bedarfswirtschaftlich verstandene Unternehmensführung.

Der Artikel wurde am 03.01.2026 gekürzt.

Unbewusstheit in unserem wirtschaftlichen Grundverständnis

Als Betriebswirt schreibe ich hier zu bedarfswirtschaftlicher Betriebswirtschaftslehre und wunderte mich über die ablehnende Reaktion einiger Ökonomen auf einige Artikel, zum Beispiel zu meiner Aussage, dass in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen keine Eigenkapitalzinsen in die Preise miteinkalkuliert werden müssen, da dort der Opportunitätskostenansatz nicht greifen würde (siehe hier und hier). Es kam die Antwort ohne tiefere Begründung, dass man dann nicht genug investieren könne. Das korrespondierte zu dem Titel eines Buches eines FAZ-Journalisten, Winand von Petersdorff aus dem Jahr 2008, das mit dem deutschen Wirtschaftsbuchpreis ausgezeichnet wurde: "Das Geld reicht nie" Da ich den Autor in der Zeit, als ich noch regelmäßig die FAZ gelesen habe, wegen seiner Artikel zur Politik sehr schätze, habe ich mir das angeschaut. 

Ich war bestürzt: Das Buch deklariert auf seinem Cover "Ein Wirtschaftsbuch für Jugendliche" und will mit prägnanten Beispielen leichtverständlich grundlegende wirtschaftliches Verständnis vermitteln. Vermutlich wurde es auch genau dafür ausgezeichnet, weil es, soweit ich sehen konnte, vom Konzept das auch macht. Allerdings gibt es genau die Einseitigkeiten wieder, die mir auch an anderer Stelle begegnet sind. Von Petersdorffs Eingangsbeispiel ist eine Jugendliche, die 2 Hobbies hat und weitere Interessen und einfach nicht genügend Zeit, alle Interessen in der Woche auszuleben. Und sie habe auch nicht genügend Geld, um sich mit dem Taxi von einem Aktivitätsort zum anderen fahren zu lassen, um hierüber Effizienzgewinne zu erzielen und doch noch den ein oder anderen zusätzlichen Termin wahrnehmen zu können. Dass es auch Situationen oder Menschen gibt, die zu viele Zeit haben, denen langweilig ist oder die sich mit eigentlich unwichtigem ablenken, findet keine Erwähnung. Dass es zu einem reifen Menschsein gehört, das wichtige vom unwichtigen zu scheiden, wird ebenfalls nicht erwähnt. Es geht nur um immer mehr. Die Unterscheidung von Bedürfnis und Wunsch von Goethe, fällt von Petersdorff nicht ein. Goethe lässt den Pastor in Hermann und Doroethea sagen: Vieles wünscht sich der Mensch, und doch bedarf er nur wenig (ausführlich zitiert hier). Von Petersdorff folgert aus seinem Beispiel wir leben in einer Welt der Knappheit. Ich vermute das geht zurück auf eine kollektive Erfahrung, die noch aus dem Mittelalter herrührt, dass wir noch die Möglichkeit von Hungersnöten als latent möglich in uns tragen. Dass die gesellschaftliche Realität im Westen viel mehr von Übergewicht, von dem Problem auszusortieren und teilweise auch von Bewegungsarmut geprägt ist, ist in unserem wirtschaftlichen Verständnis nicht dominant vorgedrungen. Die Knappheitshypothese gilt immer noch dominant. Ich hatte mich auf diesem Blog mit Alfred Marshalls Principles of Economics befasst, das aus diesem kollektiven Knappheitsbewusstsein heraus geschrieben wurde. Das Buch von Marshall gilt laut UNESCO als Teil des Weltkulturerbes der Menschheit. Als geistiger Meilenstein begrüße ich das. Wir sollten da aber nicht stehen bleiben. Letztlich ist von Petersdorff noch auf dem gleichen Bewusstseinsstand und wollte 2008 genau diesen im FAZ-Verlag an die nächste Generation vermitteln und hat genau dafür noch einen Preis erhalten. Dies bekräftigt meine frühere Thesen, dass wir als Gesellschaft erkennen müssen, dass die BWL neben einer gewinnorientierten eine bedarfsorientierte Säule haben sollte als Teil der allgemeinen BWL (ABWL) und wir in Deutschland dringend ein universitären Institut für Forschung und Lehre für bedarfswirtschaftliche Betriebswirtschaftslehre brauchen, siehe (link).

Fazit 

Mein Vorschlag für die Wirtschaftswissenschaft ist weg von der Absolutheit der Knappheitshypothese zu kommen und statt dessen zu formulieren: Ja, Knappheit gibt es, aber manchmal ist die Antwort nicht die, möglichst viel aufzuhäufen an Kapital oder anderen Ressourcen, um möglichst viele Wünsche vom Tisch zu bekommen im Sinne von mehr ist besser sondern ganzheitlich zu schauen, welche der Bedarfe sind wirklich wichtig und welche sind eher ablenkend. Dazu gehört es, Knappheit auch als Chance zu sehen, Dies kann man nicht pauschal entscheiden, sondern es hat sowohl mit dem jeweiligen konkreten Bedürfnis zu tun, aber auch mit einer gewissen menschlichen Reife bzw. inneren Bewusstheit. So werden viele Menschen irgendwann an dem Punkt sein, zu erkennen, dass qualitätsvolle menschliche Beziehungen und auch intakte "Umweltbeziehungen" wichtiger sind als als ein "dickes" Auto oder ein großes Haus mit einer besonders schönen Lage. Zur wahrscheinlich abnehmenden Bedeutung von großen Autos als Konsumgut siehe auch Christian Rieck, Porsche: das Ende einer Legende". Dies hat wirtschaftspolitisch Nachteile, da viele Arbeitsplätze in Deutschland an der Automobilindistrie hängen und mehr Konsum das Bruttoinlandsprodukt stärkt.  Und es ist verständlich, dass im Nachkriegsdeutschland und nach der Wende in Ostdeutschland die Menschen materiell aufholen wollten, aber in einer nachhaltigen Welt muss man von dieser oberflächlichene Eben auch in den Wirtschaftswissenschaften ein Stück weit wegkommen. Auch wenn in einer globalen  Welt materielle Aufholwünsche sicher noch eine Bedeutung behalten, wird dies von der Gewichtung eher zurückgehen.  

(Der Titel wurde geändert am 09.08.2025 und einige kleine Änderungen im Text vorgenommen. Das Fazit wurde hinzugefügt am 09.11.2025)

Auch Aussagen des VHB lassen die Wichtigkeit erkennen, einen bedarfswirtschaftlichen Ansatz in der BWL jetzt voranzubringen

Der Verband der Hochschullehrerinnen und Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. (VHB) hat seit vielen Jahrzehnten für die wissenschaftliche Arbeit innerhalb des VHB Wissenschaftliche Kommissionen (WK) gebildet. siehe hier. Unter anderem gibt es die WK öffentliche Betriebswirtschaftslehre, die sich ergänzend beschreibt als Public, Nonprofit & Health Care. Damit wird der Name einem bereiten Praxisbedarf gerecht, indem es deren Vielfalt und anzahl- und größenmäßigen Bedeutung zugehöriger Organisationen Auswirkungen auf die Namensgebung der WK zubilligt. Sie geht damit aber am hier schon ausführlich dargestelten grundlegendne betriebswirtschaftlichen bedarfswirtschaftlichen Ansatz vorbei. In einem Text der WK öffentliche BWL aus dem Jahr 2019 anlässlich seiner vierzigjährigen Geschichte wird dies deutlich (1). Dort heißt es: "Seit ihrer Gründung verfolgt die Kommission – gemäß ihrer Selbstdarstellung – das Ziel, „betriebswirtschaftliche Konzepte und Instrumente für öffentliche Verwaltungen, öffentliche Unternehmen und private Nonprofit-Organisationen weiterzuentwickeln...." (S.1) Zum einen bedeutet das, dass man auch zu Verwaltungen,  die ja keine Wirtschaftsunternehmen sind, Antworten geben möchte. Das ist nicht verboten, aber es besteht die Gefahr, die Vorteile des bedarfswirtschaftlichen Nutzer-Nutzenmaximierungskalküls aus dem Blick zu verlieren oder es gar nicht erst gründlich zu erforschen. Die gleiche Gefahr besteht mit der Perspektive auf Non-Profit-Organisationen. Auch hier wird zum einen über Wirtschaftsunternehmen weit hinausgefasst, zum anderen werden die Unternehmensziele von im Begriff Non-Profit-Organisationen enthaltenen "Non-Profit"-Wirtschaftsunternehmen negativ formuliert als das, was nicht da ist, ein Gewinnziel, statt als das positiv zu formulieren als das, was angestrebt wird nämlich die Bedarfsdeckung der Leistungsabnehmer. Natürlich kann so eine Ausrichtung wissenschaftlicher Tätgikeit zu viel weniger genauen Aussagen für die Praxis gelangen. Auch eine weitere Aussage im Text ist sehr erhellend. Dort heißt es: "Dem liegt die Überzeugung zugrunde, dass die Tätigkeit im öffentlichen Bereich, in privaten Nonprofit-Organisationen sowie in Organisationen stark regulierter Branchen spezifische Qualifikationen voraussetzt, die im Rahmen eines überwiegend an den Bedürfnissen privater For-Profit-Unternehmen ausgerichteten BWL-Studiums nicht erworben werden können." (S.1) Das ist eigentlich eine Kapitulationserklärung dahingehend, dass das normale BWL-Studium sich auf den erwerbswirtschaftlich-gewinnmaximierenden Ansatz zu fokussieren berechtigt ist und mehr nicht leisten kann und muss. Dies ist mitnichten so. Bereits die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre (ABWL) sollte natürlich eine erwerbswirtschaftliche und eine bedarfswirtschaftliche Säule enthalten. Mit diesem Rüstzeug wäre dann auch Manager/innen öffentlicher Verwaltungen und von Nicht-Regierungs-Organsationen nicht schlecht ausgestattet, aber jedensfalls die Leitungspersonen, die in öffentlichen Wirtschaftsunternehmen, Genossenschaften, gemeinnützigen GmbHs und Stiftungsunternehmen tätig sind, wären angemessen vorbereitet. Deshalb sollten Vorlesungen zur ABWL mit beiden Säulen im BWL-Grundstudium selbstverständlicher Standard sein an deutschsprachigen Hochschulen.

(1) Reinbert Schauer, 40 Jahre Wissenschaftliche Kommission “Öffentliche Betriebswirtschaftslehre”
im Verband der Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V. – Ein Leistungsbericht, 2019, online unter https://www.vhbonline.org/verband/wissenschaftliche-kommissionen/oeffentliche-betriebswirtschaftslehre unter der Überschrift "Historie"  (abgerufen am 12.02.2025)

Hinweise zum Stand der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre (ABWL)

Ich plädiere hier auf dem Blog für eine bedarfswirtschaftliche Betriebwirtschaftslehre als 2. Säule innerhalb der allgemeinen BWL. Dafür ist es sinnvoll den Forschungs- und Lehrsansatz ABWL selbst einzuordnen. Wolfgang Weber (verstorben 2019) schreibt 2018 in dem 1. Band zu einer Tagung des VHB,Verband der Hochschullehrerinnen und Hochschullehrer für Betriebswirtschaft e.V., zur Ideengeschichte der BWL (1), dass die ABWL eine Besonderheit der deutschprachigen BWL sei. Für den anglo-amerkanischen Raum sei eine weitgehende Zersplitterung der betriebswirtschaftlichen Teilgebiete typisch (S.28 er zitiert dafür (2)). Die Suche nach einer einheitlichen Perspektive und die Zusammenführung der Teilgebiete in Gesamtdarstelllungen sei dort nicht üblich. Aus den weiteren Aussagen Webers und der Literatur, die er dazu anführt, wird deutlich, dass die ABWL schon beginnend in den 1980er Jahren in einer sich bis heute verstärkenden Krise steckt, wenn nicht sogar um ihre Existenz ringt. Nach Weber sei  die ABWL mit der Identifizierung des Allgemeinen noch auf der Suche (s.32). Das kann ich bestätigen. Es gibt Autoren, die den Betriebsbegriff auch auf den Privathaushalt (!) ausdehnen, siehe mein Artikel zu Marcus Schweitzers und Marcel Schweitzers Artikel (3), (4)  und andererseits die Tendenz BWL mit gewinn- bzw. renditemaximierender Ausrichtung gleichzusetzen, zum Beispiel in der Investitionsrechnung. Deshalb kann die klare Strukturierung der ABWL mit einer gewinnmaximierenden, erwerbswirtschaftlichen Säule und einer  Nutzer-nutzenmaximierenden, bedarfswirtschaftlichen Säule hier wesentliche Klarheit schaffen. Dies kann  die ABWL womöglich insgesamt aus ihrem Schattendasein herausführen oder zumindest ein wichtiger Grundstein dafür sein. Weber schreibt, es sei geboten, an der Diskussion in der BWL in den 1950er, 60er, 70er und 80er Jahre anzuknüpfen. Er zählt viele Autoren/Texte als positive Beispiele auf, unter anderem "die Darstellung des theoretischen Angebotes für die Betriebswirtschaftslehre insgesamt" von Schwaiger und Meyer, 2009 (5). Ich gebe Weber hier ausdrücklich recht. Wie ich letzten Sonntag schrieb, beschäftige ich mich gerade mit der bedarfswirtschaftlichen Dissertation von Hans Schüler aus dem Jahr 1958, an die, soweit ich das sehe, noch nicht angeknüpft wurde. (6), (7) Ich werde mir das Buch von Schwaiger und Meyer näher ansehen und prüfen, wie die Autoren sich zu meinem Vorschlag stellen.

Literatur

(1) Wolfgang Weber, Allgemeine versus Spezielle Betriebswirtschaftslehre, in Wenzel Matiaske, Wolfgang Weber (Hrsg.), Ideengeschichte der BWL - ABWL, Organisation, Personal, Rechnungswesen und Steuern, Wiesbaden, 2018

(2) H.M. Schoenfeld, Betriebswirtschaftslehre im anglo-amerikanischen Raum, in  E. Groschla, W. Wittmann (Hrsg.) Handwörterbuch der Betriebswirtschaft,  4. Aufl. , Stuttgart 1974, S. 747-759

(3) Frank Giebel, Meine Auseinandersetzung mit "Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre unter Rationalitätsaspekten - Grundfragen der Betriebswirtschaftslehre" von Marcell Schweitzer und Marcus Schweitzer, Blog liberal und kooperativ, 2020

(4)  Marcell Schweitzer und Marcus Schweitzer. "Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre unter Rationalitätsaspekten - Grundfragen der Betriebsirtschaftslehre" in: Alexander Baumeister, Marcell Schweitzer, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre - Theorie und Politik des Wirtschaftens in Unternehmen, Berlin, 11. Auflage, 2015

(5) Manfred Schwaiger, Anton Meyer (Hrsg.), Theorien und Methoden der Betriebswirtschaft. Handbuch für Wissenschaftler und Studierende, München, 2009

(6) Frank Giebel, Zwei Hinweise zur Schaffung einer bedarfswirtschaftlichen Lehr- und Forschungsinstitution, Blog liberal und kooperativ, 2025

(7) Hans Schüler,  Probleme der Erfolgsmessung bei bedarfswirtschaftlichen Unternehmen, im besonderen bei Wohnungsunternehmen, Dissertation Universität Köln 1958 bei G. Weisser u. Korref. E. Gutenberg, veröffentlicht, Göttingen, 1959