genossenschaftliche Praxis auf der Höhe der Zukunft

Vor einigen Monaten hatte ich einen Vortrag des Theologen und Philosophen Jürgen Manemann über den Klimanotstand gehört. https://www.youtube.com/watch?v=jf0Ikh_3jxU&t=882s

Mich frappierte darin eine Zitat von Roger Willemsen. "Aus all den Fakten ist keine Praxis entsprungen, die auf der Höhe der drohenden Zukunft wäre" (11:28). Auch wenn ich selbst am Thema Klimaanotstand sehr interessiert bin, wurde mir klar, dass diese Aussage sich weitgehend auch auf traditionelle Wohnungsgenossenschaften in Deutschland übertragen lässt: aus all ihren Handlungen, ihren Traditionen und ihrem Selbstverständnis ist in der Regel keine Praxis entsprungen, die auf der Höhe dessen ist, was Genossenschaften sein können, was ihrem Potential entspricht. Auch die von Manemann zitierte Einsicht von Hegel passt hier: Bekanntes ist darum, weil es bekannt ist, noch lange nicht erkannt." (10:47). Jürgen Manemann formuliert das so: Das, was das bekannteste ist, ist vielfach das, was wir überhaupt nicht erkannt haben: Mitglieder und Funktionsträger in Genossenschaften sind häufig gängige Geschäftspolitiken und Sichtweisen so sehr gewohnt, dass sie gar nicht mehr auf die Idee kommen, dass Genossenschaften mehr sein können, als sie es seit Jahren erfahren, dass sie in ihrem konkreten Fall noch gar nicht richtig gebohren sind bzw. noch nicht erwacht oder erwachsen geworden sind.

Was müsste erfüllt sein, um diese höhere Qualität der Genossenschaftsidee zu verwirklichen? Auch dafür liefert der Vortrag von Jürgen Manemann gute Hinweise: Den ersten Punkt, den er macht, ist die Wahrheit zu sagen (ab min 9). Dabei stellt er fest, dass dies zunächst heißt Fakten zu nennen und auf Fakten basierende Informationen zu verbreiten. Im genossenschaftlichen Kontext könnte dies heißen, dass gängige Unternehmenspraktiken untersucht werden, inwieweit sie genossenschaftlichen Prinzipien oder in der Satzung festgelegten Regeln widersprechen und Korrekturen einzufordern bzw selbst Vorschläge zu machen, wie die Praxis besser am Genossenschaftsgedanken ausgerichtet werden kann. Manemann geht allerdings weiter. Er stellt fest, dass für eine gute Praxis Verstand und Herz angeprochen werden müssen: "Die Wahrheit sagen muss also mehr beinhalten als Fakten aufzulisten. Die Wahrheit sagen muß heißen sie so zu sagen, daß wir von der Wahrheit berührt werden, daß uns diese Wahrheit angeht, und zwar in unserem Innersten. Nur dann kann diese Wahrheit Leben, unser Leben verändern. Nur dann stellt diese Wahrheit einen Anspruch an mich. Ein dieser Wahrheit entsprechendes Leben führen heißt wahrhaftig zu leben, Wahrhaftigkeit heißt die Wahrheit tun. Wahrheit sagen muss eine Praxis nach sich ziehen." Weiter weist Manemann auf Michel Foucault hin, dass Wahrheit sagen immer mit Selbstverwandlung zu tun haben muss und dem zahlreiche  Widerstände und Ablehnung entgegenstehen können. Er geht weiter auf die griechische Herkunft des Wortes Wahrheit, aletheia, ein, das wörtlich Unverborgenheit bedeutet. Nach dem Philosophen Vilém Flusser ginge es darum die "Wattedecke der Gewohnheiten wegzuziehen", "die die Wahrheit verbirgt", "die alle Ecken abrundet und alle Störgeräusche dämpft". Deshalb ist es wichtig innerhalb von Genossenschaften auf Augenhöhe miteinander zu kommuzieren und alle Informationen transparent zu machen, d.h. gleichbereichtigt zu teilen aber auch, sich hin zu einer Praxis zu entwickeln, Emotionen miteinander zu teilen. Wissen sollte nie als Herrschaftswissen eingesetzt werden, sondern innerhalb von Genossenschaften so breit wie möglich geteilt werden. Hauptamtlich tätige Vorstände haben immer auch einen Bildungsauftrag gegenüber den Mitgliedern. Unternehmerische Entscheidungen auf Mitgliederversammlungen sollten im Kontext möglicher Alternativen vorgestellt und damit die Rolle der Mitglieder als Mitunternehmer achten. Und vor allem, die Mitglieder sollten diese Rolle, die sie innehaben, selbst achten. Wie §1 des Genossenschaftsgesetzes formuliert, geht es in Gnossenschaften darum, die Wirtschaft der Mitglieder mittels eines gemeinschaftlichen Geschäftsbetriebs zu fördern. Das heißt, auch wenn eine Geschäftsführung die operative Verantwortung hat und die Geschäfte ausführt, sind alle als Mitunternehmer beteiligt und sollten die grundlegenden Aspekte der Unternehmensstrategie mit vollziehen und im Zusammenspiel mit dem Aufsichsrat mit gestalten. Dabei dürfen und sollten alle Beteiligte auch ihre Emotionen benennen. Destruktiv werden Ängste und Sorgen dann, wenn sie nicht ausgeprochen werden, sondern hinter rationalen Argumenten verborgen werden. Hier haben wohl die meisten traditionellen Wohnungsgenossenschaften noch Entwicklungspotential, nicht anders als die meisten Unternehmen anderer Rechtsformen. Weitere Entwicklungspotentiale für Unternehmen in der Entwicklungslinie - streng hierachisch geführt -  über rational geführt - ökologisch ausgerichtet - hin zu wertebasiert und und kollegial geführt - zeigte 2014 Frederic Laloux auf in seinem Buch "Reinventing Organizations." Das Gute an der Praxis ist, dass sie Fehler der Vergangenheit verzeiht, da in jedem Augenblick die Praxis durch adäquates Handeln verbessert werden kann. Jederzeit ist ein Neustart möglich und jeder, der damit anfängt, egal in welcher Position er ist, verändert damit bereits die Gesamtsituation in einem Unternehmen. 

 Auf Augenhöhe kommunizieren heißt in diesem Zusammenhang auch anzuerkennen, dass wir alle als Menschen auf dem Weg sind, uns in einer Entwicklung befinden, egal welche Rolle wir in einer Genossenschaft ausfüllen. Dies erlaubt echte Veränderung, weil Fehler nicht als Bedrohung erlebt werden, sondern als Chance, aus Fehlern zu lernen und Dinge beim nächsten mal besser zu machen und uns gemeinsam als Unternehmen weiterzuentwicklen, innerhalb einer Gesellschaft, die sich ja ebenfalls dringend weiter entwickeln muss, um Herausforderungen wie den drohenden Klimakollaps zu bewältigen. Insofern sind Genossenschaften auch immer Lernräume für einen guten Umgang miteinander und für Mitbestimmung und Demokratie, die in die ganze Gesellschaft ausstrahlen können.

Der zweite Punkt, den Manemann macht, ist, dass er sagt, dass sich die Praxis nur ändern wird, wenn wir sensibel für diese tiefergehenden Zusammenhänge sind. In der genossenschaftlichen Praxis bedeutet dies, dass allein dadurch, dass einige Menschen beginnen, über diese Dinge zu reden, zu schreiben und sich zu vernetzen, sich etwas verändert, sowohl in einzelnen Genossenschaften als auch gesamtgesellschaftlich. Zeugnisse von Menschen und Gruppen, die in diesem Sinne nach meiner Wahrnehmung aktiv sind gibt es einige, siehe als Beispiel:

der Blog von Wirkraft https://mmw-wirkraft.blogspot.com/search/label/Erfolg%20mit%20Genossenschaften

anders wohnen in Genossenschaften https://anderswohneningenossenschaften.de/

Genossenschaft-von-unten-Berlin http://www.genossenschaft-von-unten.eu/

Genossenschaft-von unten Hamburg https://genossenschaft-von-unten-hamburg.de/

Genonachrichten https://www.genonachrichten.de/

eine Initiative von Mitgliedern der Altoba zu datensammelnden Rauchwarnmeldern https://annaelbe.net/rauchmelder/argumente_argumente.php

Ein Beispiel für Wohnungsgenossenschaften,  die hier schon sehr gut unterwegs sind:

Selbstbau eG Berlin link Leitbild und aus der Schweiz die Gesowo aus Winterthur siehe link Leitbild 

Wohnungsgenossenschaften entfalten ihr Potential über Kulturwechsel

In Deutschland existieren mehr als 2.000 Wohnungsgenossenschaften, von denen viele über 1.000 Wohnungen, manche sogar über 10.000 Wohnungen für ihre Mitglieder gebaut haben und in Schuß halten. Während viele kleine Genossenschaften und Baugemeinschaften ganz natürlich am Nutzen ihrer Mitglieder ausgerichtet sind, hat in großen Genossenschaften über die Jahrzehnte ein hauptberufliches Management immer mehr an Bedeutung gewonnen. Das führte oft dazu, dass die Beteiligung der Mitglieder weniger gelebt wurde und mehr mit Blick auf Rendite gewirtschaftet wurde. Die konsequente wirtschaftliche Förderung der Mitglieder, wie es der eigentliche Zweck von Genossenschaften ist, verlor an Bedeutung. Wenn nun seit einigen Jahren Basisgruppen entstehen, die wieder mehr Mitbeteiligung und Mitglierderförderung einfordern, stoßen sie je nach Unternehmenskultur nicht nur bei manchen Organmitgliedern wie Aufsichtsräten oder Vorständen auf Abwehr, sondern auch bei einfachen Mitgliedern oder deren Vertretern. Einigen machen solche Impulse Angst, weil die Kultur ihrer Genossenschaft plötzlich hörbar hinterfragt wird und ungewiß ist, wohin das führt. Hier hilft es zu klären, ob es etwas gibt, was die eigene Genossenschaft zusammenhalten kann, wenn man die Sicherheit nicht wie vielleicht gewohnt an Personen festmacht, die viele Jahre verantwortlich für die Genossenschaft tätig waren und die Grundlagen der Unternehmenspolitik inhaltlich identisch jedes Jahr gleich kommunizierten. Wenn durch neue Impulse klar wird, dass es weitere Handlungsoptionen gibt und die Mitglieder letztlich eine größere Auswahlmöglichkeit haben, in welche Richtung die Genossenschaft sich weiterentwickeln soll, hilft es, Dinge klar zu benennen, die weiter Sicherheit vermitteln und Orientierung geben können, an Hand welcher Kriterien bei Fragen der Unternehmenspolitik entschieden werden soll, wenn diese Aufgabe nicht einfach dem Vorstand überlassen wird.

Dafür helfen Grundregeln wie ich sie in der Hamburger Erklärung http://liberalundkooperativ.blogspot.com/2019/03/hamburger-erklarung.html formuliert habe und wie sie sich aus der Genossenschaftsidee ableiten lassen. Diese ideele Verankerung kann helfen, die gefühlte Abhängigkeit von einzelnen Personen zu senken. Außerdem ist es wichtig, dass Mitglieder positive Erfahrungen mit der Beteiligung an Entscheidungen in Gruppen machen, auch und gerade die, die in ihrem Leben bisher wenig positive Erfahrungen damit gemacht haben.

Solange diese Impulse von der Geschäftsführung nicht aufgegriffen werden, kommt hier sich selbst organisierten Basisgruppen eine besondere Bedeutung zu, diese Erfahrungen vorzuleben und für alle Mitglieder über eine Beteiligung zu ermöglichen. Viele Menschen haben Erfahrungen mit Gruppenprozessen in Vereinen, die sie hier einbringen können. Die Möglichkeit für Erfahrungsaustausch bei der Bildung solcher Gruppen geben zum Beispiel die Vernetzungsinitiativen Genossenschaft-von-unten Hamburg https://genossenschaft-von-unten-hamburg.de/ und Berlin http://www.genossenschaft-von-unten.eu/

Erkennt die Geschäftsführung, dass dieser Prozess positiv ist, kann sie ihn mitgestalten, indem sie zum Beispiel Personen, die glaubwürdig für diese neuen Impulse stehen, in das operative Management einbezieht. Sie kann Schulungen für Interessierte einkaufen zu Themen wie kollegialer Führung, wie sie zum Beispiel Bernd Oestereich mit seiner Werkstatt für kollegiale Führung https://kollegiale-fuehrung.de/portfolio-item/kollegen/ anbietet, und sie kann die Funktion eines Beteiligungsmanagers einrichten, wie es zum Beispiel die Wohnungsgenossenschaft Freie Scholle eG in Bielefeld gemacht hat https://www.freie-scholle.de/wohnen/genossenschaft/beteiligung.html . 

In der Praxis wird es dabei auch zu Fehlern, Konflikten und Frustrationen kommen. Wenn es jedoch gelingt, das gemeinsame Ziel als Genossenschaft nicht aus den Augen zu verlieren und sich gegenseitig und gemeinsam zuzubilligen aus Fehlern zu lernen, wird sich nach und nach die Unternehmenskultur hin zu mehr Beteiligung entwickeln. Dann besteht die Möglichkeit, dass viele Wohnungsgenossenschaften ein höheres Niveau der Mitgliederförderung entfalten und damit noch attraktiver und sichtbarer als gesellschaftspolitisch gute Wahl zwischen gewinnmaximierenden Unternehmen und Wohnungsunternehmen im Staatsbesitz werden.