Warum Renditekennzahlen öffentliche und genossenschaftliche Wohnungsunternehmen in die Irre führen

Dieser Beitrag ist Teil der Werkstattartikel des Blogs und dient der offenen, theoriegeleiteten Auseinandersetzung mit betriebswirtschaftlichen Fragestellungen an der Schnittstelle von Wissenschaft und Praxis.  

 

Die Überlegungen entstehen aus der Verbindung wissenschaftlicher Analyse mit Beratungserfahrungen in bedarfswirtschaftlich orientierten Organisationen.

 

Einleitung

Renditekennzahlen werden in betriebswirtschaftlicher Ratgeberliteratur für die Praxis von Wohnungsunternehmen den Lesern ganz selbstverständlich an die Hand gegeben [1]. Eine Differenzierung, ob es sich um erwerbswirtschaftliche Unternehmen oder bedarfswirtschaftliche handelt, findet dabei nicht statt. Selbst ein Text, der für bedarfswirtschaftliche Entscheider geschrieben wurde, führt Renditekennzahlen ohne einschränkende Kommentierung auf [2]. 

 

1. Bedarfswirtschaftliche Rationalität und die Grenzen von Renditekennzahlen

Dass auch bedarfswirtschaftliche Unternehmen dauerhaft keine Verluste erwirtschaften dürfen und auch für sie zum Beispiel Eigenfinanzierung aus Gewinnen vorangehender Rechnungsperioden ein Finanzierungsinstrument ist, das grundsätzlich in Betracht kommt, ergibt sich aus ihrer Natur als Wirtschaftsunternehmen. Sie sind darauf angelegt auf Dauer leistungsfähig zu bleiben, um ihren Zweck der Bedarfsdeckung der Leistungsabnehmer bestmöglich zu erfüllen. Und sie sollten sich alle Finanzierungsoptionen grundsätzlich offen halten, um situationsadäquat die jeweils kostengünstigsten, risikoärmsten und die eigene unternehmerische Freiheit am wenigsten einschränkenden nutzen zu können.

Sind dafür aber Renditekennzahlen geeignet, um zum Beispiel Aufsichtsräten oder Anteilseignern einen schnellen Einblick in die Geschäftssituation und in die Zweckmäßigkeit der aktuellen Geschäftspolitik zu geben?

Folgt man der bedarfswirtschaftlichen Rationalität der phasenweisen Abfolge der grundlegenden Wirtschaftsplanung auf Unternehmensebene bzw. Spartenebene (siehe Schmidt/Terberger [3] S. 14 und Giebel [4]) ergibt sich folgendes Bild:

Die vier Phasen bedarfswirtschaftlicher Wirtschaftsplanung sind:

Bedarfsanalyse der Nutzer ->

Planung der Produktionsanlagen/-kapazität und des Produktionsprogramms ->

Planung der dafür erforderlichen Investitionen ->

Planung der dafür erforderlichen Finanzmittel

Hierfür ist eine Renditekennzahl nicht Teil der Planung und deshalb ohne Erkenntnisgewinn. Statt dessen geht es um absolute Zahlen für die jeweiligen Rechnungsperioden. Da bestandshaltende Wohnungsunternehmen langfristig in ihren Wohnungsbestand investieren, sind vieljährige Betrachtungszeiträume sinnvoll, bei der die Wirtschaftspläne revolvierend fortgeschrieben werden.

Die wichtigsten Renditekennzahlen, die die Literatur nennt, sind:

Eigenkapitalrentabilität als das prozentuale Verhältnis von Jahresüberschuss aus der Gewinn- und Verlustrechnung ins Verhältnis gesetzt zum Eigenkapital

Gesamtkapitalrentabilität als das prozentuale Verhältnis von Jahresüberschuss zuzüglich Fremdkapitalzinsen ins Verhältnis gesetzt zum Eigen- plus Fremdkapital

Return on Investment (ROI) als Jahresüberschuss ins Verhältnis gesetzt zum Eigen- plus Fremdkapital

Die BWL hat auch für erwerbswirtschaftliche Unternehmen erkannt, dass diese Renditekennzahlen in die Irre führen, wenn man sie absolut setzt. Wollte man für ein Unternehmen zum Beispiel die Eigenkapitalrendite maximieren, dürfte man nur in das Projekt investieren bzw. das Gut/die Dienstleistung für den Kunden herstellen und verkaufen, das die höchste Rendite abwirft. Siehe Hering [5] Seite 16ff. Bei bedarfswirtschaftlichen Unternehmen geht die Kritik aber tiefer und die für erwerbswirtschaftliche Unternehmen diskutierten Alternativen zu obigen Renditekennzahlen wie zum Beispiel das Capital Asset Pricing Model (CAPM) greifen für bedarfswirtschaftliche Unternehmen genausowenig, weil sie ebenfalls auf die Einkommens- und Vermögensmaximierung der Eigenkapitalinvestoren ausgerichtet sind (siehe weiter unten Pape [12]).

Weitere wohnungswirtschaftliche, objektbezogene vorgeschlagene Renditekennzahlen sind zum Beispiel eine "Netto-Cash-Flow-Rendite" unter IFRS als Zahlungsmittelüberschuss einer Rechnungsperiode ins Verhältnis gesetzt zum Verkehrswert des Objektes und eine Wertänderungsrendite als der positiven oder ggf. auch negative Differenz zwischen dem Zeitwert eines Objektes (einer Wohnanlage) am Ende und am Anfang einer Rechnungsperiode ins Verhältnis gesetzt zum deren Zeitwert am Anfang der Rechnungsperiode. Die Vorschläge stammen aus einer Dissertation von Christian Jaeger [6](S. 243), der sie ausgewählt als geeignet, weil sie einem "auf expliziten Wachstumsannahmen beruhende prognoseorientierte Ertragswertverfahren" entsprechen (Seite 248). Ein Kernelement ist dabei "der Barwert aus künftigen Reinerträgen" (ebd.). Auch hier gilt wieder. je höher die Erträge, um so besser schneiden die Kennzahlen ab.

 

2. Warum renditebasierte Zielvorgaben bedarfswirtschaftlich unsinnig sind

Eine bedarfswirtschaftliche Wirtschaftsplanung, die zum Beispiel darin mündet, die Preise so zu kalkulieren, dass eine bestimmte Eigenkapitalrentabilität erzielt wird, wäre aus der Luft gegriffen. Es könnte zufällig passen oder es könnte zu Überfinanzierung oder zu Unterfinanzierung führen. Es bliebe offen, woher man den Maßstab nehmen soll, die Zielhöhe dieser Rendite zu bestimmen. Wirtschaftlichkeit im Sinne eines effizienzoptimierten Einsatzes von Finanzmitteln als einem zentralen Produktionsfaktor im Sinne einer bestmöglichen Ressourcenallokation wäre nicht gegeben oder zufällig.

 

3. Vertiefung I: Finanzielles Gleichgewicht als dienende Nebenbedingung

Sowohl erwerbswirtschaftliche als auch bedarfswirtschaftliche Unternehmen, mithin jedes Wirtschaftsunternehmen benötigt ein finanzielles Gleichgewicht. Nach Gutenberg [7] bedeutet das: Die Gesamtheit der finanziellen Mittel, die einem Unternehmer zur Verfügung stehen (Gutenberg nennt dies den Kapitalfonds - S. 123) "muss mithin ausreichen, zu jedem Zeitpunkt das aus der zeitlichen Verwerfung der Auszahlungs- und Einzahlungsreihen resultierende Volumen des Kapitalbedarfs zu decken." (S. 274) Im Kern bedeutet dies, dass die Finanzmittel eine dienende Funktion haben, um den reibungslosen Ablauf der Beschaffung der Produktionsfaktoren, der betrieblichen Leistungserstellung und der Leistungsverwertung (Vertrieb) sicherzustellen. (Gutenberg [7] S.1.) Olaf Korn, BWL-Professor aus Göttingen, verglich das in einer Vorlesung mit einer Badewanne, die nicht trockenlaufen darf. Daraus wird deutlich, dass es unwirtschaftlich wäre, wenn die Badewanne (der Kapitalfonds) über eine lange Zeit einen hohen Wasserstand hat, das Wasser (die Geldmittel) nicht in den Güterkreislauf von Beschaffung, Leistungserstellung und Leistungsverwertung abfließen d.h. dort zu keiner Kapitalbindung führen, die sich direkt aus der zielorientierten Wirtschaftsplanung bedingen. Noch seltsamer ist es, wenn die hohen Finanzmittelbestände Druck auf die Geschäftsführung ausüben, die Wirtschaftsplanung anzupassen und die Produktion auszuweiten. Dies ist in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen sehr unterschiedlich zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen. In ersteren bestimmt die Bedarfsanalyse die Größe des Produktionsprogramms, in letzteren die langfristigen maximalen Gewinn- und Wertschöpfungsmöglichkeiten für die Eigenkapitalgeber. In ersteren sind Finanzierungsfragen dienend. In letzteren können sie betriebliche Entscheidungen dominieren.

 

4. Vertiefung II: Haushaltsökonomische Fundierung bedarfswirtschaftlicher Kalküle

Letztlich hat dies mit dem grundlegenden verschiedenen Charakteren von bedarfswirtschaftlichen und erwerbswirtschaftlichen Unternehmenszwecken zu tun. Der Endzweck allen wirtschaftlichen Handels führt irgendwann zu einer Sinnwirkung bei Privathaushalten. Hier gibt es zwei grundsätzliche Möglichkeiten wirtschaftlich positiv Einfluss zu nehmen. Entweder man steigert Einkommen und Vermögen des Haushaltes oder man schafft es, relevanten Bedarf möglichst günstig in der benötigen Qualität einzukaufen oder zu geringerem Aufwand selbst als Haushalt herzustellen. Die erste Funktion entspricht der Ausprägung des Wirtschaftsprinzip in der Form des Maximalprinzips - mit bestehenden Mitteln das Maximale erreichen - die zweite Funktion dem Minimalprinzip - das definierte Ergebnis mit minimalen Mitteln erreichen. Der Haushalt als Investor will sein Einkommen aus Gewinnzahlungen an Unternehmensbeteiligungen und über Wertsteigerung an Vermögensanteilen an Unternehmen maximieren und als Haushalt mit einem begrenzten Einkommen und Vermögen will er seine Bedürfnisse und Wünsche jeweils zu minimalen Kosten einkaufen oder zu noch geringerem Aufwand selbst herstellen. Denn dies lässt ihm das maximale mögliche Resteinkommen und Restvermögen zur Deckung anderer Bedürfnisse und Wünsche. Bedarfswirtschaftliche Unternehmen sind insoweit eine Art gemeinschaftlicher Herstellungsorganisationen für wichtige, in Haushalten benötigter Güter, als Alternative zum individeullen Einkauf bei erwerbswirtschaftlichen dh. gewinnmaximierenden Unternehmen. Deshalb spielen in den Entscheidungskalkülen bedarfswirtschaftlicher Unternehmen haushaltsökonomische Erwägungen mit Haushalten als einkaufende bzw. selbst herstellende Einheiten eine Rolle, während in erwerbswirtschaftlichen Unternehmen die einkommensmaximierenden und vermögensmaximierenden Aspekte für die am Unternehmen beteiligten Haushalte eine dominierende Rolle spielen. Die Betrachtung von bedarfswirtschaftlichen Unternehmen in einer marktwirtschaftlichen Ordnung ist Thema für einen eigenen Artikel. Historisch musste sich die BWL zunächst emanzipieren von dem Druck, dass alle Unternehmen gemeinwirtschaftlich zu planen hätten. Nachdem ihr das gelungen ist und zeitgeistbedingt es ab den 1980er Jahren eher zu Überreaktionen kam, ist es an der Zeit, das besondere Potential bedarfswirtschaftlicher Unternehmen herauszuarbeiten und in der Praxis zu integrieren.

 

5. Implikationen für Satzungen, Planung und Selbstfinanzierung

Viele Wohnungsgenossenschaften haben in ihrer Satzung bei der Bestimmung der Höhe der Preise für die den Mitgliedern zur Verfügung gestellten Wohnungen (Nutzungsentgelte) Klauseln, die von einer angemessenen Verzinsung der Eigenkapitals schreiben. Dies legt nahe, dass es hier Sinn macht, mit einem bestimmten Prozentsatz in der Wirtschaftsplanung als Eigenkapitalrendite zu rechnen. Dies ist wie gezeigt irrig. Die Klausel setzt Geschäftsführer unnötig unter Druck, eine Vorgabe zu machen, die für eine bestmöglichen Erreichung der Unternehmensziele im besten Fall irrelevant ist und im schlechteren Fall ablenkt und zu Unwirtschaftlichkeit beim finanziellen Mitteleinsatz führt. Damit zusammen hängt im Ergebnis, mit wie viel Gewinnen zur Eigenfinanzierung geplant wird. Dass es hier regelmäßig zu Interessenkonflikten zwischen Geschäftsführung und Unternehmenseigentümern kommt bzw. kommen kann, hat Bernhard Bellinger bereits 1964 in seinem Buch Langfristige Finanzierung [8] festgestellt. Bellinger untersucht nicht die Unterschiede zwischen erwerbswirtschaftlichen und bedarfswirtschaftlichen Unternehmen und berichtet aus einer Zeit vor 60 Jahren. Er legt dabei keine statistisch aussagefähige empirische Untersuchung vor. Er ist sich seiner Sache aber sehr sicher, wenn er formuliert: "In der Tat zeigt die Vergangenheit, daß die Geschäftsleitungen der Unternehmungen unabhängig von der jeweiligen Rechtsform die Selbstfinanzierung gewöhnlich so weit treiben, wie es ihnen möglich ist". [Seite 89]. Diesen Punkt in der Praxis zu reflektieren, ist auch heute noch interessant. Zurückkommend auf bedarfswirtschaftliche Unternehmen besteht hier, soweit ich es derzeit beurteilen kann, eine Forschungslücke. Es gab zwar vor einigen Jahren mit der Dissertation von Katja Lepper zur Förderberichterstattung in Wohnungsgenossenschaften eine empirische, betriebswirtschaftliche Arbeit [9]. Diese hat sich aber zum einen auf Wohnungsgenossenschaften beschränkt. Zum zweiten schaute sich Lepper das Endergebnis der wirtschaftlichen Tätigkeit an, das Reporting. Wie bereits Walter Eucken [10] erkannt hat, ist es zentral zum Verstehen des wirtschaftlichen Handelns von Haushalten und Unternehmen deren Planung zu betrachten. Wenn schon die Planung mit teilweise irrigen Parametern operiert, muss man sich nicht wundern, wenn ein bedarfswirtschaftlicher Zweck nicht bestmöglich erreicht wird. Dies heißt natürlich nicht, dass in der unternehmerischen Praxis nicht noch viele zusätzliche Faktoren zu managen sind, die auch methodische Kompromisse rechtfertigen. Aber es ist vermutlich hilfreich, auch bedarfswirtschaftlich zu rechnen. So lassen sich praxistaugliche Lösungen finden, die die methodischen Erkenntnisse der BWL als Wissenschaft, sozusagen als geronnene empirische Erkenntnis immer wieder für die Praxis fruchtbar machen. Das Rad muss nicht jedes mal neu erfunden werden. Man gerät in eine Sackgasse, wenn die Planung für bedarfswirtschaftliche Unternehmenszwecke Konzepten folgt, die für erwerbswirtschaftliche Zwecke konzipiert wurden. Je bewusster man hier methodisch wählt, um so reibungsloser und befriedigender gestaltet sich der betriebliche Alltag.

 

6. Berichtspraxis und Prüfungsberichte als methodisches Problem

Als zwei Beispiele seien hier sehr oberflächlich Geschäfts- und Wirtschaftsprüfungsberichte von einem kommunalen Wohnungsunternehmen und von einer Wohnungsgenossenschaft betrachtet zu ihrer Bezugnahme auf Renditekennzahlen.

Als ein Positivbeispiel allerdings auch mit einem Fragezeichen versehen zeigt sich die Praxis der SAGA Unternehmensgruppe, dem kommunalen Wohnungsunternehmen der Stadt Hamburg. Positiv ist, es wird im Geschäftsbericht 2024 [11] tatsächlich nicht auf die Eigenkapitalrendite oder die Gesamtkapitalrendite abgestellt sondern der Gewinn wird in absoluten Zahlen berichtet innerhalb des Lageberichts des Vorstandes (Seite 30). Allerdings heißt es im Konzern-Lagebericht zur Geschäftsentwicklung: Die strikte Ausrichtung der Investitionstätigkeit auf die erforderliche Mindestrentabilität auf Grundlage des betriebswirtschaftlich etablierten CAPM-Verfahrens soll auch in Zukunft negative Cashflows vermeiden und die nachhaltige wirtschaftliche Entwicklung des Unternehmens unter Risikogesichtspunkten absichern. (S. 34). Auch bedarfswirtschaftlich sollte keine Wohnanlage Verluste produzieren und über die Nutzungsdauer keinen negativen Kapitalfluss generieren. Dafür ist aber die Verwendung des CAPM- Modells und die Ermittlung einer Mindestrendite bedarfswirtschaftlich fraglich.

Auch wenn das CAPM im Sinne von Herings Kritik an einperiodigen Renditekennzahlen mit beliebig kleiner Basis (Nenner) (s.o.) als Verbesserungsvorschlag anzuerkennen ist, und es für erwerbswirtschaftliche Unternehmen valide Argumente für das CAPM gibt (es gibt tatsächlich auch Gegenargumente auch bezüglich der Anwendung für erwerbswirtschaftliche Unternehmen, dies führt aber hier zu weit), ist das CAPM gerade nicht für bedarfswirtschaftliche Unternehmen geeignet. Es stellt auf die Maximierung des Wohlstandes der Eigenkapitalgeber ab. Siehe die Erläuterung bei Pape [12] Seiten 423ff, und auch Schneider [13]. Das CAPM interessiert sich somit für die Bedarfsdeckung der Leistungsabnehmer nicht bzw. nur als Mittel zum Zweck der Wohlstandsmaximierung der Investoren. Wäre dieser steigerbar durch eine sofortige Betriebsschließung würde das CAPM dies als die bessere Investitionsalternative erfordern. Bedarfswirtschaftlich ist das völlig unsinnig. Allerdings hilft das CAPM besser zu verstehen, was bedarfswirtschaftliche Investitionen sinnvoll macht und wo sie angebracht sind und wo nicht. Im CAPM werden über Informationen aus Aktienmärkten (sogenanntes Beta, siehe Pape [12] Seite 426, Informationen bezogen, welche Unternehmen und ggf. Branchen hohe und welche niedrige Investitionsrisiken bergen in dem Sinn, dass die geschaffenen Produktionskapazitäten starkem oder weniger starkem Wettbewerb ausgesetzt sind, also auch über den Nutzungszeitraum sicher oder unsicher ausreichend nachgefragt werden. Je höher das Risiko, dass eine Produktionsanlage Produkte erstellt, die nicht mehr nachgefragt werden und die Anlagen auch nicht über einen Umbau angepasst werden können, um so höher die vom CAPM geforderte Eigenkapitalrendite. Daraus lässt sich folgern wie wichtig bei der bedarfswirtschaftlichen Wirtschaftsplanung der erste Schritt, die Bedarfsanalyse, ist. Bedarfswirtschaftliche Unternehmen sind wahrscheinlich nur da eine Antwort, wo es um gut standardisierbare, wichtige Grundbedarfe großer Teile der Bevölkerung geht, die auch über lange Zeiträume mit einer entsprechenden Grundversorgung zufrieden sind und nicht zu anderen Marktangeboten abwandern. 

Im Beispiel einer großen Wohnungsgenossenschaft enthält der Prüfungsbericht der jährlichen Wirtschaftsprüfung durch die Prüfer des genossenschaftlichen Prüfverbandes die Angabe der Eigen- und Gesamtkapitalrendite unkommentiert im Anhang aufgelistet und ihre Entwicklung über die letzten 5 Jahre. Ihnen wird dadurch Relevanz gegeben, ohne dass dies mit Blick auf die bedarfswirtschaftliche Zielerreichung des Unternehmens angemessen eingeordnet wird. Aufsichtsräte erhalten diesen Bericht und sind gehalten, ihn bei der Beurteilung der Geschäftslage und der Unternehmenspolitik zu berücksichtigen. Sie werden hier in die Irre geführt.

 

7. Ausblick: zur Rolle von Kennzahlen in bedarfswirtschaftlicher Steuerung

Wenn diese Renditekennzahlen nicht helfen, welche Kennzahlen helfen dann in der internen Steuerung eines bedarfswirtschaftlichen Wohnungsunternehmens? Ein Stück weit ist diese Frage falsch gestellt. Kennzahlen sind immer nur eine Krücke im Vergleich zur Erstellung und Umsetzung der Wirtschaftspläne. Wenn Entscheider die bedarfswirtschaftlich zweckmäßigsten Planungsmethoden anwenden, können Sie direkt diese Pläne berichten. Ein schlüssige, bedarfswirtschaftliche Wirtschaftsplanung auf Spartenebene ist deshalb sicher wichtiger als ein passende Zusammenstellung von Kennzahlen im Rahmen des Unternehmenscontrollings. Dennoch ist es legitim, betriebswirtschaftliche Kennzahlen in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen zur internen Kontrolle zu nutzen. Sie sollten aber keine erwerbswirtschaftlichen Kennzahlen beinhalten. Betriebswirtschaftliche Kennzahlen, die sowohl für erwerbswirtschaftliche als auch bedarfswirtschaftliche Unternehmen der Wohnungswirtschaft sinnvoll sind, sind zum Beispiel die Tilgungskraft, also der Cashflow nach DVFA/SG ins Verhältnis gesetzt zur planmäßigen Tilgung der Objektfinanzierungsmittel (in der Regel der Kredite für die Wohnanlagen im Bestand). Wohnungswirtschaftliche Kennzahlen, die für beide Unternehmensformen sinnvoll sind, sind zum Beispiel die Instandhaltungskosten je Quadratmeter Wohnungsfläche, die Verwaltungskosten je Quadratmeter Wohnfläche, die Leerstandquote und die Fluktuationsquote. Darüber hinaus macht es Sinn bedarfswirtschaftliche Kennzahlen zu entwickeln. ggf. unterschiedlich für Wohnungsgenossenschaften mit ihrem Förderauftrag gegenüber den Mitgliedern und für öffentliche Unternehmen mit ihrem gemeinwirtschaftlichen Zweck. Dies sprengt aber den Rahmen dieses Artikels.

 

8. Fazit und Forschungsperspektive

Letztlich ist hier im bedarfswirtschaftlichen Bereich noch eine Forschungslücke. Hering [5] setzt zum Beispiel in seinem Lehrbuch sehr gut auseinander, was Investitionstheorie grundsätzlich bedeutet in seinem Kapitel Gegenstand der Investitionstheorie Seiten 3-6. Bereits bei der Zielsetzung ab Seite 7f. kümmert er sich dann aber explizit nur um erwerbswirtschaftliche Ziele/Unternehmen. Diese Lücke gilt es zu füllen.

Wenn die Forschung hier nichts bietet, ist es nur folgerichtig, dass die universitäre Lehre und die Ratgeberliteratur ebenfalls Lücken aufweisen. Die bedarfswirtschaftliche Praxis wird allein gelassen, sei es in der Geschäftsführung, im internen Planungs- und Rechnungswesen oder seien es die Aufsichtsräte und Wirtschaftsprüfer. 

 

Die hier entwickelten Überlegungen zielen auf reale Entscheidungszusammenhänge in bedarfswirtschaftlich orientierten Organisationen. Betriebliche Praxis ist dabei kein Experimentierfeld für Theorie, sondern der Ort, an dem sich betriebswirtschaftliche Konzepte bewähren oder korrigiert werden müssen. Beratung und wissenschaftliche Arbeit stehen insofern gleichermaßen in der Verantwortung gegenüber den Organisationen, ihren Stakeholdern und den Menschen, für deren Bedarfe sie wirtschaften. 

Literatur

[1] Bleiber, Reinhard , Controlling in der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft, 2021, Freiburg, online, Seite 44f.

[2] GdW Bundesverband deutscher Wohnungs- und Immobilienunternehmen, Skript Seminar zum Sachkundenachweis von Aufsichsratsmitgliedern nach dem Kreditwesengesetz (KWG) , 2015, Seite 125 [Zielgruppe des Seminars laut dem Vorwort: ehrenamtliche und nebenamtliche Aufsichtsräte von Wohnungsgenossenschaften mit Spareinrichtung]

[3] Schmidt, Reinhard H., Terberger, Eva, Grundzüge der Investitions- und Finanzierungstheorie, 4. Aufl., Wiesbaden 1997, Seite 42 

[4] Giebel, Frank, Was ist bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung und was nicht?, Blog liberal und kooperativ, 2025, https://liberalundkooperativ.blogspot.com/2026/01/was-ist-bedarfswirtschaftliche.html

[5] Hering, Thomas, Investitionstheorie, 5. Auflage, Berlin, 2017

[6] Jaeger, Christian, IFRS-Controlling von Wohnungsunternehmen - ein Beitrag zum wertorientierten Bestandsmanagement von Wohnungsunternehmen, Dissertation, Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Karlsruhe, 2009

[7] Gutenberg, Erich, Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre, Dritter Band, Die Finanzen. 7. Auflage, Berlin, 1975

[8] Bellinger, Bernhard, Langfristige Finanzierung, Wiesbaden, 1964

[9] Lepper, Katja, Social Accounting in der Theorie und der wohnungsgenossenschaftlichen Praxis. Dissertation, Universität zu Köln, 2019

[10] Eucken, Walter, Grundlagen der Nationalökonomie, Godesberg, 5. Auflage, 1947, S. 141ff. und S. 221 ff.

[11] Saga Unternehmensgruppe Hamburg, Geschäftsbericht 2024, abgerufen am 11.02.2026 unter https://www.saga.hamburg/unternehmensgruppe/wir-fuer-hamburg/saga-in-zahlen

[12] Pape, Ulrich, Grundlagen der Finanzierung und Investition, 4. Auflage, Berlin, 2018

[13] Schneider, Dieter, Investition, Finanzierung und Besteuerung, Wiesbaden, 7. Auflage, 1992, Seite 66

 

Was ist bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung und was nicht?

Dieser Beitrag gehört zur Reihe „Betriebswirtschaftlich-bedarfswirtschaftliche Grundlagen“ und ordnet zentrale Steuerungsfragen bedarfswirtschaftlicher Unternehmen ein. 

 

Einleitung

In betriebswirtschaftlichen Lehrbüchern ist oft eine eigentümlicher Widerspruch festzustellen. Während in den Anfangskapiteln relativ allgemein formuliert wird und man zum Beispiel mit Verweis auf Heinen [1] auf eine Fortentwicklung der BWL in Kontrastierung zum Stand von Eugen Schmalenbach und Erich Gutenberg weg von Normativität hin zu flexibler Entscheidungslogik gelangt, landet man in späteren Kapiteln doch wieder bei dann zu strikten inhaltlichen Vorgaben.

Tatsächlich hatte bereits Schmalenbach in seiner Kostenrechnung darauf hingewiesen, dass jede Rechnung konsequent am jeweiligen Rechenzweck auszurichten sei [2]. In diesem Sinne war Schmalenbach flexibler, als es viele spätere Darstellungen nahelegen.

Zwei prominente Beispiele für eine implizit erwerbswirtschaftliche Verengung seien genannt: zum einen das Lehrbuch von Schmidt und Terberger zur Investitions- und Finanzierungstheorie [3], das bis heute im BWL-Studium als grundlegende Literatur empfohlen wird, zum anderen die weit verbreitete Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre von Wöhe [4].

Der vorliegende Beitrag nimmt eine andere Perspektive ein. Er geht davon aus, dass bedarfswirtschaftliche Unternehmen keine Abweichung vom betriebswirtschaftlichen Normalfall darstellen, sondern einer eigenständigen ökonomischen Logik folgen. An anderer Stelle diskutiert als zweite Säule der ABWL. [5] Bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung ist daher nicht als „unvollständige“ Erwerbswirtschaft zu verstehen, sondern als eigenständige Form wirtschaftlicher Rationalität. Um diese angemessen zu erfassen, ist zu klären, was sie kennzeichnet – und ebenso, was sie bewusst nicht ist. Erste Ansätze für eine theoretische Fundierung finden sich bei Giebel [6] und hier auf dem Blog, siehe Stichwortleiste unter bedarfswirtschaftliche Betriebswirtschaftslehre. Der vorliegende Text bietet eine Einführung.

Stand der BWL-Lehrbuchliteratur

Schmidt und Terberger formulieren in ihrem Lehrbuch zur Investitions- und Finanzierungstheorie [3]:

„Die moderne Investitions- und Finanzierungstheorie betrachtet also anders als die traditionelle, güterwirtschaftliche Sicht - Investitions- und Finanzierungsaktivitäten aus dem Blickwinkel eines Wirtschaftssubjekts, das mit Hilfe dieser Aktivitäten seinen Nutzen zu maximieren sucht. Damit ist die Vorrangstellung des Leistungsbereichs aufgehoben. Produktion und Absatz sind den finanziellen Aktivitäten in einer Unternehmung sogar gedanklich untergeordnet, denn wenn es sich nicht lohnen sollte zu investieren und finanzieren, dann erübrigen sich folgerichtig auch die Entscheidungen über das "Wie" der Produktion."

Mit Wirtschaftssubjekt sind die Unternehmenseigner gemeint. Später schreiben die Autoren explizit von Konsumeinkommenstrom-Maximierung (wieder der Unternehmenseigner) und deren Shareholder-Value-Maximierung (S. 46).

Eine ähnliche Zielsetzung findet sich bei Wöhe [4]. Dort heißt es:

„Unter den von einem Unternehmen verfolgten monetärenen Zielen nimmt die langfristige Gewinnmaximierung eine herausragende Stellung ein. Daneben verfolgen Unternehmen nichtmonetäre Sachziele, wie das Streben nach Macht, Sicherheit, sozialer Anerkennung, Traditionspflege usw. Unternehmerische Planungsrechnungen orientieren sich vorzugsweise an moneträen Zielvorgaben, während nichtmonetäre Nebenziele oft nur unbewusst oder als Nebenbedinungen berücksichtigt werden.“

Die Bedarfsdeckung der Leistungsabnehmer wird überhaupt nicht als Zieloption erwähnt, erst recht nicht, dass dies der Hauptzweck bestimmter Unternehmenstypen ist und dass damit die Investitionsrechnungen dieser Unternehmensformen daraufhin ausgerichtet und optimiert werden sollten, wollen diese Unternehmen ihren Zweck bestmöglich erreichen.

Bedarfsdeckung als Ausgangspunkt wirtschaftlichen Handelns

Bedarfswirtschaftliche Unternehmen – etwa öffentliche Unternehmen, Fördergenossenschaften oder Stiftungsunternehmen – verfolgen keinen Renditezweck. Ihr Zweck besteht in der dauerhaften Deckung eines definierten Bedarfs durch einen gemeinschaftlichen oder institutionell gebundenen Geschäftsbetrieb. Dieser Bedarf ist in der Regel zielgruppenspezifisch und bezieht sich häufig auf Grundbedürfnisse: Wohnen, Energie, Trink- und Abwasser, Müllentsorgung, Mobilität.

Gerade dieser Umstand ist betriebswirtschaftlich bedeutsam. Ein klar definierter Grundbedarf lässt sich in gewissen Grenzen relativ präzise beschreiben. Besonderheiten, Extravaganzen oder die Ausschöpfung individueller Zahlungsbereitschaften sind nicht Zweck bedarfswirtschaftlicher Unternehmen, sondern können marktwirtschaftlichen, erwerbswirtschaftlich orientierten Anbietern überlassen bleiben. Für bedarfswirtschaftliche Unternehmen folgt daraus eine bewusste Begrenzung des Leistungsversprechens und zugleich eine Konzentration auf Effizienz in der Umsetzung.

Nutzen-Nutzenmaximierung und das Wirtschaftsprinzip im Minimalprinzip

Aus dieser Zwecksetzung ergibt sich eine charakteristische ökonomische Logik. Während erwerbswirtschaftliche Unternehmen typischerweise einem Gewinnmaximierungs-Kalkül folgen und das Wirtschaftsprinzip überwiegend im Sinne eines Maximalprinzips interpretieren – also mit gegebenen Mitteln möglichst hohe monetäre Erträge erzielen, liegt der Fokus bedarfswirtschaftlicher Unternehmen anders.

Hier steht ein Nutzen-Nutzenmaximierungskalkül im Vordergrund: Der zu deckende Bedarf ist normativ gesetzt und qualitativ bestimmt. Ziel ist es, diesen Bedarf zuverlässig und dauerhaft zu erfüllen und dabei den Ressourcenverbrauch und die Kosten zu minimieren. Das Wirtschaftsprinzip wird folglich primär als Minimalprinzip operationalisiert. Es geht um Kostenminimierung in Beschaffung, Produktion, Verwaltung, Logistik und Vertrieb bei gegebenem Nutzenversprechen, nicht um die Maximierung eines monetären Überschusses.

Diese Logik entlastet das Management nicht von betriebswirtschaftlicher Strenge – im Gegenteil. Gerade weil Preis- und Leistungsvariationen begrenzt sind, gewinnt die konsequente Effizienzorientierung in den internen Prozessen zentrale Bedeutung.

Wirtschaftsplanung: Zweck-Mittel-Logik und Reihenfolge der Planung

Die unterschiedliche Zwecksetzung spiegelt sich auch im grundlegenden Wirtschaftsplanungsprozess wider. In bedarfswirtschaftlichen Unternehmen beginnt Planung typischerweise mit der Analyse des zu deckenden Bedarfs. Darauf aufbauend wird das Produktions- bzw. Leistungsprogramm geplant. Erst in einem dritten Schritt werden die Investitionen bestimmt, die notwendig sind, um dieses Programm umsetzen zu können. Den Abschluss bildet die Planung des Finanzierungs- und Liquiditätsbedarfs, der erforderlich ist, um die Investitionen realisieren zu können. Schmidt/Terberger [3] beschreiben das mit guten Begriffsklärungen für Investition und Finanzierung im betriebswirtschaftlichen Sinn (also nicht im Sinn eines Finanzinvestors). So auf Seite 11 Schmalenbach zitierend [8]: "Investition als die Umwandlung von freiem Kapital zu gebundenem Kapital mit dem Zweck eine neue Wirtschaftseinheit zu bilden, sei es eine ganze Unternehmung, ein Stück einer Unternehmung, eine Einzelmaschine oder sonst eine Wirtschaftsanlage". Ballmann zitierend [9]: "Investitionen die Umformung der transzendentalen Unternehmensidee in die reale Gestalt der Betriebsapperatur". Finanzierung Hax zitierend [10] als "die Beschaffung des für die Durchführung der betriebsnotwendigen Investitionen erforderlichen Kapitals". Investition ist nach [3] dabei eine Hilfsfunktion 1. Grades, Finanzierung als noch weiter nachgeordnete Massnahme eine Hilfsfunktion 2. Grades (Seite 10).

In erwerbswirtschaftlichen Unternehmen ist diese Logik häufig umgekehrt. Dort stehen Investitionsentscheidungen und Markterwartungen im Zentrum, während Produktion und Absatz primär Mittel zum Zweck der Renditeerzielung für Kapitalgeber sind. Bedarfswirtschaftliche Planung folgt demgegenüber einer Zweck-Mittel-Logik, bei der Investitionen und Finanzierung konsequent aus dem Bedarfsauftrag abgeleitet werden.

Operative Rationalität und strategisch-normative Verantwortung

Operative Leitungsautonomie bleibt auch in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen unverzichtbar. Der Vorstand oder die Geschäftsführung muss das Unternehmen laufend steuern, Risiken beherrschen und den Betrieb an veränderte Rahmenbedingungen anpassen. Diese Autonomie ist jedoch stets zweckgebunden. Sie bezieht sich auf das „Wie“ der Leistungserstellung, nicht auf das „Wozu“.

Die Festlegung der grundlegenden Zielrichtung, der Umgang mit Zielkonflikten und die Bestimmung der akzeptablen Risikobereitschaft sind genuin strategische und normative Fragen. Sie liegen in der Verantwortung der Träger des Unternehmens und der von ihnen legitimierten Organe. Bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung ist daher immer ein Zusammenspiel von operativer Professionalität und bewusst gesetzter strategischer Rahmensetzung. Ausführlich am Beispiel bedarfswirtschaftlicher Genossenschaften siehe hier auf dem Blog der Artikel Operative Leitungsautonomie und strategische Verantwortung ,Giebel [7] 

Optimierung unter Nebenbedingungen

Trotz aller Unterschiede haben bedarfswirtschaftliche und erwerbswirtschaftliche Unternehmen eine wichtige Gemeinsamkeit. In beiden Fällen existiert zwar ein dominanter Hauptzweck – Bedarfsdeckung hier, Renditeerzielung dort –, doch Unternehmensführung erschöpft sich nie in der Verfolgung dieses einen Ziels. Interessen von Mitarbeitenden, Kommunen, Staat, Umwelt und weiteren Anspruchsgruppen müssen in beiden Unternehmensformen berücksichtigt werden.

Unternehmensführung ist daher stets eine Optimierung unter Nebenbedingungen. Der Unterschied liegt weniger im Ob als im Wie: In bedarfswirtschaftlichen Unternehmen sind diese Nebenbedingungen häufig enger an den Zweck gebunden und institutionell stärker verankert. Gute Unternehmensführung besteht hier darin, Zielkonflikte sichtbar zu machen, bewusst zu entscheiden und nicht implizit in operative Routinen zu verlagern.

Bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung als bewusste Gestaltungsaufgabe

Bedarfswirtschaftliche Unternehmensführung ist weder selbstverständlich noch automatisch gegeben. Sie verlangt eine klare Zweckdefinition, ein konsistentes Planungsverständnis und den bewussten Einsatz betriebswirtschaftlicher Instrumente im Dienste der Bedarfsdeckung. Ihr Anspruch liegt nicht im Verzicht auf Effizienz, sondern in der konsequenten Zweckbindung wirtschaftlicher Rationalität.

Gerade darin liegt ihre besondere theoretische und praktische Relevanz: Sie zwingt dazu, Wirtschaftlichkeit, Verantwortung und gesellschaftlichen Nutzen systematisch aufeinander zu beziehen, nicht nur implizit, sondern explizit und gestaltbar.

Literaturverzeichnis

[1] Heinen, Edmund, Grundlagen betrieblicher Entscheidung: Das Zielsystem der Unternehmung, 3. Aufl., Wiesbaden, 1976

[2] Schmalenbach, Eugen, Kostenrechnung und Preispolitik, 8.Auflage, Köln und Oppladen , 1963, Seite 16

[3] Schmidt, Reinhard H., Terberger, Eva, Grundzüge der Investitions- und Finanzierungstheorie, 4. Aufl., Wiesbaden 1997, Seite 42

[4] Wöhe, Günter, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 27. Auflage, München, 2020, Seite 467

[5] Giebel, Frank,  Hinweise zum Stand der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre (ABWL), Blog liberal und kooperativ, 2025, https://liberalundkooperativ.blogspot.com/2025/05/hinweise-zum-stand-der-allgemeinen.html

[6] Giebel, Frank, Kalkulatorische Eigenkapitalverzinsung und Opportunitätskosten im Kontext einer bedarfswirtschaftlichen Investitionstheorie, Munich Personal RePEc Archive, 2025, https://mpra.ub.uni-muenchen.de/124086/

[7] Giebel, Frank, Operative Leitungsautonomie und strategische Verantwortung, Blog liberal und kooperativ, 2025, https://liberalundkooperativ.blogspot.com/2026/01/operative-leitungsautonomie-und.html

[8] Schmalenbach, Eugen, Kapital, Kredit und Zins, 2. Aufl., Köln/Opladen, 1949, Seite 96

[9] Ballmann, Werner, Beitrag zur Klärung des betriebswirtschaftlichen Investitionsbegriffs und zur Entwicklung einer Investitionspolitik der Unternehmung, Diss., Mannheim, 1954, Seite 5

[10] Hax, Karl, Langfristige Finanz- und Investitionsentscheidungen, in: Handbuch der Wirtschaftswissenschaften, Bd. 1, Betriebswirtschaftslehre, hrsg. von K. Hax/Th. Wessels, 2. Aufl. Köln/Opladen, 1966, Seite 414

Der Artikel wurde leicht angepasst am 30.01.2026.

Bedarfswirtschaftliche Preiskalkulation in Zeiten der Inflation

Einleitung

Inflation verändert die Rahmenbedingungen der Preiskalkulation erheblich. Eine ausführliche und lesenswerte betriebswirtschaftliche Handlungsempfehlung für gewinnorientierte Unternehmen gibt zum Beispiel Prof. Dr. Peter Hoberg in einem Controlling-Blog hier. Diese Ansätze greifen aber für bedarfswirtschaftliche Unternehmen so nicht.

Öffentliche Unternehmen, Fördergenossenschaften und Stiftungsunternehmen verfolgen keine Gewinnmaximierung, sondern die dauerhafte Deckung eines definierten Bedarfs unter wirtschaftlich stabilen Bedingungen. Preiskalkulation dient hier der Sicherung von Leistungsfähigkeit, Investitionsfähigkeit und Zweckbindung.

Der folgende Beitrag gibt deshalb einige ergänzende Hinweise wie Preiskalkulation in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen unter anhaltender Inflation betriebswirtschaftlich sinnvoll durchgeführt werden kann.

Kostendeckung und Investitionsfähigkeit als Maßstab

Grundsätzlich gilt auch in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen: Preise müssen kostendeckend sein. Darüber hinaus müssen sie eine Rücklagenbildung ermöglichen, die ausreicht, um künftig notwendige Investitionen zu finanzieren und den Produktionsapparat im Einklang mit den Unternehmenszielen weiterzuentwickeln. Preisbildung ist damit kein Instrument kurzfristiger Anpassung, sondern Teil einer langfristig angelegten wirtschaftlichen Entwicklung. Ohne den Sinn einer Deckungsbeitragsrechnung, wie sie Hoberg verwendet, generell auszuschließen, wird hier deshalb in der Regel eine Vollkostenbetrachtung entscheidungsrelevanter sein. 

Inflation verschärft obige Zusammenhänge, weil die Preise nahezu aller Produktionsfaktoren steigen und Investitionen unsicherer werden. Die Herausforderung liegt daher weniger in einzelnen Preisanpassungen als in der Sicherstellung der Investitions- und Leistungsfähigkeit über die Zeit.

Planungssysteme als zentrale Antwort auf Inflation

Vor diesem Hintergrund bleibt eine systematische, gestufte, bedarfswirtschaftliche Wirtschaftsplanung das zentrale Steuerungsinstrument. Sinnvoll ist eine klare Abfolge aus Bedarfsanalyse, Planung des Produktionsprogramms, Investitionsplanung sowie Liquiditäts- und Finanzplanung. Diese Ebenen müssen konsistent aufeinander abgestimmt sein, da Preisentscheidungen stets Auswirkungen auf Investitionen, Finanzierung und Leistungsumfang haben.

Bei anhaltender Inflation reicht eine jährliche Planung häufig nicht mehr aus. Abhängig von Branche und Kostenstruktur kann eine Umstellung auf quartalsweise oder bei hoher Inflation sogar auf monatliche Planungszyklen notwendig sein. 

Preiskalkulation auf Basis realistischer Planannahmen

Innerhalb dieser Planungsarbeit ist für alle Produkte eine Plan-Kostenträgerrechnung zielführend. Diese muss auf realistischen, inflationsangepassten Annahmen zur Investitions- und Kostenentwicklung beruhen. In Phasen hoher Unsicherheit kann es sinnvoll sein, mit mehreren wahrscheinlichkeitsgewichteten Szenarien zu arbeiten, um die Bandbreite möglicher Entwicklungen abzubilden.

Wichtig ist: Ein funktionierendes bedarfswirtschaftliches Planungssystem verliert durch Inflation nicht seine Gültigkeit. Im Gegenteil, es wird noch wichtiger. 

Grenzen der Preisweitergabe und Konsequenzen

Bestehen regulatorische oder marktliche Grenzen, Kostensteigerungen vollständig über Preise weiterzugeben, verschärft sich der Steuerungsbedarf. In solchen Fällen reicht es nicht aus, Preisanpassungen aufzuschieben oder Rücklagen aufzuzehren. Vielmehr muss geprüft werden, ob und in welchem Umfang das Produktions- oder Leistungsprogramm angepasst werden muss, um strukturelle Verluste zu vermeiden.

Sind Preiserhöhungen durchsetzbar, gibt es dennoch einen Unterschied zur erwerbswirtschaftlichen Logik: Inflation legitimiert in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen keine opportunistische Preisgestaltung. Es gilt weiter der Ansatz, den Förder- bzw. Versorgungszweck bestmöglich zu erfüllen.

Die von Hoberg (s.o.) postulierte Orientierung an der Ermittlung von Preisabsatzfunktionen ist auch in bedarfswirtschaftlichen Unternehmen grundsätzlich sinnvoll. Auch hier braucht es eine solide Abschätzung darüber, welche Nachfragereaktion der neue plankostenbasierte Preis auf der Abnehmerseite hervorruft. Allerdings ist das Optimierungskalkül, das diese Informationen verarbeitet und darüber entscheidet, welches Produktionsprogramm und welches Investitionsprogramm mit welchen Preisen umgesetzt wird, nicht gewinngetrieben sondern Nutzer-nutzenmaximierend (siehe Artikel zur bedarfswirtschaftlichen Nutzer-Nutzenmaximierung bzw. Nutzenmaximierung). Wie das in der Praxis gut gelöst werden kann, sprengt die Darstellungsmöglichkeiten eines Übersichtsartikels, nicht zu letzte weil es unterschiedliche bedarfswirtschaftliche Branchen und in diesen wiederum sehr unterschiedliche Unternehmenssituationen geben kann und gibt. Zwei Probleme, die generell dabei zusätzlich zu lösen sind, sind erstens die Kalkulation von die Geldentwertung berücksichtigenden Gewinnrücklagen und zweitens die Absicherung von normalerweise in Geld gehaltenen Rücklagen für künftige Investitionen vor Wertverfall durch eine hohe Inflation. Letzteres ist seitens Geschäftsführung und Aufsichtsgremien anspruchsvoll, weil es eine Einschätzung der wahrscheinlichen gesamten geld- und wirtschaftspolitischen Entwicklung in einer sehr unübersichtlichen Situation erfordert und im Zweifel unkonventionelle Maßnahmen gefunden und verantwortet werden müssen. 

Der Artikel wurde ergänzt am 15.01.2026

Operative Leitungsautonomie und strategische Verantwortung

Eine betriebswirtschaftlich-bedarfswirtschaftliche Einordnung der geplanten Novellierung des Genossenschaftsgesetzes 

Anlass und betriebswirtschaftliche Perspektive

Zum Jahreswechsel greife ich mit diesem Beitrag eine aktuelle rechtliche Reform auf, die für die Unternehmensführung bedarfswirtschaftlicher Genossenschaften von grundlegender Bedeutung ist. Anlass ist der Referentenentwurf des Bundesministeriums der Justiz und für Verbraucherschutz zur Novellierung des Genossenschaftsgesetzes, der seit Juni 2025 vorliegt und Gegenstand zahlreicher Stellungnahmen ist. Unabhängig vom weiteren Gesetzgebungsverfahren wirft der Entwurf zentrale Fragen der Unternehmenssteuerung auf, die weit über juristische Detailfragen hinausgehen.

Insbesondere bei § 27 GenG berührt der Entwurf die Abgrenzung zwischen der operativen Leitungsautonomie des Vorstands und der geschäftspolitischen sowie strategischen Gesamtverantwortung der Mitglieder und der von ihnen gewählten Organe. Diese Abgrenzung ist für Genossenschaften nicht nur organisationsrechtlich relevant, sondern eine genuin betriebswirtschaftliche und normative Frage.

Bedarfswirtschaftlicher Zweck und Steuerungslogik

Genossenschaften sind bedarfswirtschaftliche Unternehmen. Ihr Zweck besteht nicht in der Maximierung von Renditen oder Shareholder Value, sondern in der dauerhaften Förderung der Mitglieder durch die Deckung ihres Bedarfs in einem bestimmten Bereich. Daraus folgt eine andere Logik der Unternehmenssteuerung als in erwerbswirtschaftlichen Kapitalgesellschaften. Führung, Kontrolle und Verantwortung erhalten eine andere Bedeutung und müssen anders austariert werden.

Diese Zweckbindung prägt auch die Rolle des Vorstands. Er handelt nicht im Interesse externer Kapitalgeber, sondern innerhalb eines von den Mitgliedern gesetzten Förderzwecks. Die Leitungsautonomie des Vorstands ist damit stets zweckgebunden und auf die Erfüllung dieses Förderauftrags ausgerichtet.

Operative Leitungsautonomie als funktionale Notwendigkeit

Aus betriebswirtschaftlich-bedarfswirtschaftlicher Perspektive ist die operative Leitungsautonomie des Vorstands eine funktionale Notwendigkeit. Der Vorstand trägt die Verantwortung für die laufende Unternehmensführung, für operative Entscheidungen, Risikosteuerung und die Anpassung des Geschäftsbetriebs an veränderte Rahmenbedingungen. Diese Autonomie ist Voraussetzung für Handlungsfähigkeit und wirtschaftliche Stabilität. Ohne sie wäre eine Optimierung der Bedarfsdeckung nicht möglich.

Die Autonomie des Vorstands bezieht sich dabei auf das „Wie“ der Unternehmensführung, nicht auf das „Wozu“. Sie entbindet ihn nicht von der Bindung an die von den Mitgliedern gesetzten Ziele, sondern setzt diese voraus.

Strategische Verantwortung der Mitglieder und ihrer Organe

Die Festlegung der grundlegenden Zielrichtung des Unternehmens, der Umgang mit Zielkonflikten zwischen Wirtschaftlichkeit, Versorgungssicherheit und Mitgliederinteressen sowie die Definition akzeptabler Risiken sind keine operativen Fragen. Sie gehören in die Verantwortung der Mitglieder und der von ihnen legitimierten Organe, insbesondere des Aufsichtsrats sowie der General- bzw. Vertreterversammlung.

Aus bedarfswirtschaftlicher Sicht ist diese Verantwortungsverteilung kein formales Prinzip, sondern ein zentrales Steuerungselement. Die Mitglieder bestimmen den normativen Rahmen, innerhalb dessen der Vorstand operativ handelt. Wird diese Trennlinie unscharf, entstehen strukturelle Steuerungsprobleme.

Der Referentenentwurf als Anlass zur Selbstvergewisserung

Der Referentenentwurf berührt diese Trennlinie insbesondere dort, wo neue Berichtspflichten, Mitwirkungsrechte oder Eingriffsmöglichkeiten vorgesehen sind. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt sich dabei weniger die Frage nach dem Umfang von Kontrolle als nach ihrer sachlichen Zuordnung. Eine Überdehnung operativer Berichtspflichten oder eine Verlagerung strategischer Fragen in das operative Tagesgeschäft kann dazu führen, dass Verantwortung diffus wird und operative Handlungsspielräume verloren gehen.

Der Entwurf macht damit einen in der Praxis häufig ungelösten Zielkonflikt sichtbar: Viele Genossenschaften verfügen über praktikable operative Steuerungssysteme, haben ihre strategisch-normativen Leitplanken jedoch nur implizit definiert. Gesetzliche Veränderungen werden dann als Eingriff in die Leitungsautonomie wahrgenommen, obwohl das eigentliche Problem in einer unklaren strategischen Rahmensetzung liegt.

Für bedarfswirtschaftliche Unternehmen stellt sich daher weniger die Frage, ob der Gesetzgeber zu viel oder zu wenig reguliert. Entscheidend ist, ob operative Leitung, strategische Verantwortung und normative Zielsetzung klar unterschieden und institutionell sauber abgebildet werden. Genau dort beginnt bedarfswirtschaftlich verstandene Unternehmensführung.

Der Artikel wurde am 03.01.2026 gekürzt.